[Тимур]

Нету рациональной премиальной политики для людей, у которых нет четкой связи усилий с результатом

 

Продолжим. Другая грань мотивационного кризиса, это разрастание слоя управленцев, у которых нет четкой связи между их деятельностью и получаемым доходом. Я уже писал выше – процитирую сам себя.

 

"Нет рациональной премиальной политики для людей, у которых нет четкой связи усилий с результатом. В фазе «давай-давай» нужно раскачивать два контура – производство и продажи. Оба цикла неплохо мотивируются сдельно. Рубль/метр, привел клиента – получи деньгу. Переход на следующий уровень характерен увеличением значимости сотрудников, которые занимаются сдерживанием. Юрист, финансы, HR – нет рационального линейного способа метрить, как их усилия влияют на жизнеспособность предприятия в целом. Да и просто любой руководитель отдела (кроме разве отдела продаж), оказывается в похожей ситуации – как, допустим, должна строиться премиальная политика в отношении руководителя отдела техподдержки?"

 

Попытки ввести какие-то премиальные политики для такого класса сотрудников, или воздействуют слабо (групповые премии – воспринимаются как лотерея), или нелогичны и сложны в эксплуатации (KPI). В итоге все скатывается в тупо оклады.

 

Что происходит... да ничего особенного, если вдуматься. Все так живут. Все зависит от личных качеств менеджмента. Если команда с характером, то люди нормально работают и на окладах. В принципе материальная стимуляция не играет решающей роли в плане добросовестности. Вопрос добросовестности это вопрос культуры.

 

Однако, чем опасна ситуация? Раз у нас нет однозначной связи между усилиями человека и его доходом, то есть риск, что человек будет

 

 

- не делать ничего

- работать с неудовлетворительной скоростью

- не решать поставленных задач по разным уважительным причинам

- выдавать продукт, который не приносит пользы

- решать не те задачи, которые решать нужно (заниматься ерундой, если попросту)

 

Но почему так происходит?

 

Потому что на самом деле проблема не только и не столько в расслабливающем действии окладов, сколько в наличии людей с неформализуемыми задачами. То есть это опять же кризис целеполагания.

 

Давайте начнем с разграничения. Относительно данной проблемы сотрудники делятся на четыре группы

 

 

- сотрудники, у которых очень жесткая связь между их действиями и пользой для предприятия (менеджер по продажам, инсталлятор)

- сотрудники, которые занимаются непосредственным обслуживанием конвейеров (аварийщики, телефонная техподдержка, диспетчера, абонентские менеджеры)

- сотрудники, которые занимаются чем-то туманным (реклама, программисты, юристы, аналитики)

- руководители (операционные, проектные, метаруководители)

Для первой группы вопрос вообще не стоит. В чем измеряется вклад продавана очевидно – в договорах. Мы ему вкручиваем сделку, а дальше плохой продаван или нерасторопный монтажник протянет ноги сам.

 

 

У второй группы сотрудников нет сложностей с целеполаганием. У производственника все обычно понятно – колеса должны крутиться. Выставила бухгалтерия счета – молодцы. Аварийщики – устранили аварии? Если да, то ОК. Если нет, то ай-яй-яй. То есть, для этого класса сотрудников вопрос или не стоит, или стоит не остро. Телефонный саппортер не может перестать брать трубки – это будет сразу заметно и вызовет массу вопросов. Ведь чем характерны конвейры – обычно у любой задачи есть внятный заказчик, который хочет чего-то очень определенного. Внешний заказчик хочет, чтобы ему починили аварию, или разрулили потерянный платеж. Внутренний заказчик просит, провести осмотр, выдать настройки, проварить оптику по направлению – есть четкие задачи, стандартные параметры, реальные сроки. Если производственник начнет валять дурака, то клиенты (или смежники) начнут давать четкие сигналы. Коррекция произойдет довольно быстрым и несложным образом. Кроме того, результаты производственников довольно просто метрить, нормировать. Управленческие подходы тут просты, понятны, стандартны, работоспособны. Что очень важно – такой сотрудник не может сказать "у меня ничего не получилось" – то есть сказать, то он может, но тогда на квест выведут другого сотрудника, потолковей. А этому дадут понять, что "слабакам тут не место".

 

Касательно премиальной политики ситуация довольно проста. С одной стороны премий можно не делать (ничего особенно плохого на окладах не происходит). Но нет проблем и сделать. Я предпочитаю премировать – и вот почему. Когда аварийщик получает рубль за запиленную аварию, он подрывается на аварию с более легким сердцем. Когда мы платили коллцентру рубль за звонок, девушки дергали трубки с большим задором (потом бездушный астерисковский карусельный скрипт убил этот эффект). То есть, приплачивая за нагрузку, смягчаешь психологическое напряжение от перегрузок. Я сторонник спокойного психологического климата. Но есть и обратная точка зрения со своей аргументации (дележ денег может обрушить мораль, волюнтаризм при назначении коэффициентов, разборки на тему баланса качество/количество). В общем, выбор премиальной политики это скорее вопрос темперамента.

 

Но продолжим.

 

У третьей группы (реклама, программисты, юристы, аналитики) проблема деградации сотрудников на окладах потенциально может принимать острые формы.

 

Ситуация может зайти в режим, когда такой сотрудник не делает ничего (этого может никто не замечать, а если замечает, то не может предъявить ничего конкретного). Человек может буксовать произвольное время (сколько должна вестись разработка информационной системы?). Человек может не решить задачу по уважительным причинам (а может действительно, нет банков, которые бы готовы кредитовать нас на тех условиях, о которых я мечтаю). Человек может легко выдать продукт, который не приносит пользы или пользу неочевидную. (Работает ли реклама в соцсетях? Если да, то как? Если нет, то почему?) И заниматься ерундой (инвентаризация офисной оргтехники – зачем она?) – тоже может невозбранно.

 

Непонятно, чем точно он должен заниматься (и ему и окружающим), сколько это продлиться времени и какую конкретно пользу конторе это принесет. При этом он уникален (не с кем сравнивать достижения). А тут оклад. Риск, что сотрудник расслабится (перестанет стараться, будет работать в полсилы) достаточно велик. Но еще больше риск, что он потеряет ориентацию, не будет видеть приоритетов. Будет очень уставать от каких-то вещей, которые не приносят предприятию существенной пользы и при этом заморозит критичные задачи. Что у него замылится взгляд и он будет решать проблему по длинному и сложному пути (хотя есть путь простой) – главные опасности в этом. Откровенного бездельника-то вычислить и вычистить не так сложно (при наличии управленческой воли).

 

Вообще-то предполагается, что специалист (рекламщик, программист, юрист, аналитик) – работает не сам по себе. Есть какой-то менеджер, который ставит задачи и отслеживает их выполнение. Если у этого куратора есть опыт, мозги и желание, то проблема будет купирована.

 

Купирована, но строго говоря, не решена. И вот почему – потому что нет объективного экономического критерия результативности. Скажем прямо, задача продавана вообще-то очень сложна, тонка и нечетка. Но у нас есть объективный критерий – и вуаля – никаких проблем с мотивацией. В случае же со специалистами туманных областей никогда точно не знаешь, какая задача является правильной. Если вопрос вынесен из одной головы (специалиста) и может решиться в режиме конструктивного диалога (специалиста и куратора), то мы снизили вероятность возникновения совсем уж тупых косяков. Чтобы у человека не было проблем с энергетикой, можно (и полезно) включить режим премий за взятие задачи – замедление потока результатов будет означать, что у человека садится батарейка. Это тоже да. В случае с KPI – есть еще проблема волюнтаризма премий (почему этот квест стоит столько, а этот столько) – проблема тяжелая. Но в принципе на справедливость можно плюнуть и назначать премии на глазок – все равно наукоемко сделать не получится. К примеру, наша юрист вытащила контору из-под фсбшного топора – сколько за это начислить премию? Аллах знает.

 

Тем не менее, ключевая опасность (решать не те задачи) – никуда не делась. И не денется, потому что у нее нет общего решения. Надо понимать – постановка целей самая сложная часть. Она требует хорошей головы – а с мозгами-то у нас довольно большая проблема (если по-честному).

 

К чему это может привести? К тому, что контора будет заниматься не теми задачами, очень уставить и при этом тонуть.

 

Это раз.

 

А два... ну руководитель тоже ведь человек. Он с тем же успехом может начать забивать, как и специалист. Ему даже проще, потому что отвечая перед своим руководством, он всегда может сослаться на перегрузку (никто же не вешает на куратора один проект), и на плохих исполнителей. "Нужно больше золота" (с) Специалист, же при наличии куратора может легко потерять ощущения ответственности за результат, скатиться в менталитет слепого исполнителя, – "мне сказали, я сделал" – и перестать думать. В итоге привлечение куратора над спецом может только ухудшить положение. Тут опять все упирается в человеческий фактор – хороший менеджер вытянет проект, плохой менеджер дело загубит. "А где сейчас найдешь неразбодяженный кокаин"?

 

И третье... Говоря откровенно, самое неприятное – это проблема несменяемости менеджеров. В книге "Русская модель управления" однозначно сказано – в России система до тех пор не поверит, что нужно начать работать, пока не начнутся чистки. Чистки запускают единственно приемлемую у нас конкуренцию – конкуренцию администраторов. Этот вывод понятен, однако, на практике слишком много доводов против. И в краткосрочной и в среднесрочной перспективе проще терпеть любые закидоны, любую халатность руководителей, чем заниматься их ротацией. Менеджеры это интуитивно понимают и от того управляемость деградирует еще сильней. Вовсе не обязательно руководитель начнет тривиально забивать – реакция на ощущение несменяемости обычно более тонкая. Но она всегда есть. (А с другой стороны – порвали же как-то японцы всех с системой пожизненного найма. Значит можно.)

 

Так... Я, кажется, увлекся разбором проблематики третьей группы, и совсем забыл про четвертую:

 

- руководители (операционные, проектные, метаруководители)

Ну... в общем-то, к четвертой группе относится все ровно то же самое, что и к третьей. Слово в слово. Читаем Друкера, врубаемся, что менеджер должен быть эффективным, а неэффективным быть не должным. А чем он там менеджит – людьми или процессами – уже не так важно (главное, чтобы он правильно управлял собой :-)))

 

Я вообще бы эти группы не разделял, если бы не стартовая формулировка "сотрудники, которые занимаются чем-то туманным". Эта формулировка в полной мере относится к метаруководителям. Взять, к примеру, меня. В лени меня, допустим, никто не упрекнет, наверное. Но это ли нужно от меня организации? Я вот, положа руку на сердце, совершенно не уверен, что делаю правильные вещи. И что те вещи, которые делаю, я делаю правильно. Более того часто меня терзает ощущение, что я делаю что-то не то. Ну там... окидывая взглядом что сделано за полгода – чего я добился? Мне очень сложно ответить на этот вопрос. Распоряжений раздал до черта. Некоторые даже были выполнены. И что?

 

Проектные менеджеры в смысле целеполагания находятся в более определенном положении. Можно проект сформулировать как-нибудь типа: "Первый этап добиться продажи новой услуги 10 клиентам (премия пять прибылей), выйти на этот рубеж не позднее такого-то числа, второй этап – 100 клиентам (премия такая-то)" ну и так далее. Или, например: "В течение года зарезервировать оптику на всех узлах – премия такая-то". Другое дело, что неопределенность у них возникнет на следующем уровне (а как, собственно, выполнить этот долбаный план) – но на то они и проектные менеджеры.

 

На первый взгляд к операционным руководителям проблема неопределенности не относится. Казалось бы смысл деятельности, например руководителя отдела линейной техподдержки совершенно очевиден. Требуется чтобы все работало как часы – нужно следить за конвейером. Так-то оно так, запятая но. Отлаженный конвейер требует минимального количества усилий. Разобрать инцидент, потиранить штрафника, начислить премии, поругаться за отсутствие комплектухи, найти человека взамен выбывшего. Не так-то много времени это занимает. И главное – это понятная административная работа. Понятна и ответственность – за провал операционной деятельности отстранение от должности.

 

Вся остальная работа это работа по коррекции конвейера – а она как раз, обладает всем букетом проблем, о которых мы тут довольно хорошо поговорили. И вот тут-то мотивационный вопрос и вопрос неконтролируемости встает в полный рост. Можно вообще ничего не делать. Можно увлеченно заниматься ерундой. Можно неделями динамить запросы начальства и смежников (ссылаясь на перегрузку, в чем убедиться невозможно.) И никакой внятной ответственности за отсутствие развития конвейера нет и быть не может. Наверное.

 

Есть умельцы, которые к операционным руководителям применяют KPI подход. То есть навязывают системе некую динамику. "Добиться того, чтобы в этом квартале процент недозвонов не превышал 2%, премия за взятие такая-то, ответственность за невзятие такая-то" Я скажу честно – никогда не практиковал. Меня смущает волюнтаризм подхода, риски того, что показатель будет подкручиваться с жертвой других важных параметров. Но подход выглядит перспективным. По крайней мере, при разумно выбранных показателях это по идее должно решить ключевые мотивационные проблемы. Однако, повторюсь, проблема в том, что KPI подход требует от управленческой команды довольно много интеллекта (а его нам не хватает).

 

Вот. Можно как угодно относиться к тому, что я написал, соглашаться, не соглашаться. Собственно, этот текст написан для того чтобы вы задумались. А чтобы вам было думать интереснее, я расскажу одну весьма поучительную историю.

[Тимур]

Поучительная история

 

Правда я не могу четко сказать, чему именно эта история учит.

 

Так вот. По некоторым весьма специфическим внутрикорпоративным причинам, в нашей организации был произведен очень интересный организационный эксперимент, на повторение которого (я уверен) никто больше не решится. Знаете – как нейрохирурги бывает очень радуются, когда находят человека с пулей в голове – повреждена какая-то часть мозга, но человек выжил. Интересно, что именно пострадало и насколько. Специально таким заниматься не будешь (если твоя фамилия не Менгеле, конечно), а вот счастливый случай может очень помочь науке.

 

Ну так вот. По некоторым весьма специфическим внутрикорпоративным причинам, несколько лет мы прожили в состоянии, когда группа телефонной техподдержки и группа дежурных админов де факто проработали на автопилоте. То есть формально руководитель был, но при этом он практически не занимался операционной деятельностью. Жил в другом городе, на работу наведывался изредка, иногда писал какие-то письма. Инциденты (косяки сотрудников) фактически не разбирались. Взаимодействие со смежниками осуществлялось путем прямых переговоров персонала с персоналом. Вопросы отпусков, замен выбывшихся решался самими сотрудниками по какому-то хрен знает какому алгоритму. Привод на работу новых, по принципу "Вася привел Петю" – он же и парится с обучением.

 

Что я могу сказать по прошествии нескольких лет?

 

Начнем с того, что никто не умер. Что ярко доказывает кластерную природу российских предприятий. И жизнеспособность кластера даже в физическом отсутствии начальства. Ну и подробности.

 

Во-первых, качество работы групп было, прямо скажем, не высоким. Качество работ групп с руководителями было значительно выше.

 

Во-вторых, не сказал бы, что количество косяков в таком режиме было зашкаливающим. По крайней мере, не было коллапсирующей динамики – был какой-то стабильный фон, который держался на примерно одном уровне несколько лет. В подразделениях, в которых с начальством было все в порядке (инциденты разбирались, проводилось штрафование, начальство ходил на работу) - динамика была примерно такая же – то есть из года в год одинаковый фон.

 

В-третьих. Очевидным образом напрягала невозможность ни на что повлиять. То есть вот есть проблема, а ты даже сделать ничего не можешь. Пишешь письмо, на которое никто не отвечает. Однако. Окидывая взглядом прошедшие годы – не сказал бы, что в подразделениях с ярко выраженным руководством проблемы всегда удавалось решить. Ты можешь вызвать руководителя на ковер, что-то ему грозно втереть, он потом куда-то бежал и что-то делал. Однако приводило ли это к исчезновению косяков? Далеко не всегда

 

В-четвертых, Отсутствие руководства вело к тому, что проблемы из группы не эскалировались. То есть все сотрудники знают о системной проблеме, но не считают нужным что-то делать, потому что "начальнику на все плевать". Однако, не сказал, бы что количество эскалированых проблем в отделах с ярко выраженным управлением было сильно выше. Тут сотрудники ничего не сигнализировали, потому что босс – вот он сидит. Наверное, уже про все знает. И трогать его глупо, потому что он сильно занят.

 

В-пятых. Развитие системы не наблюдалось. Самопроизвольной переналадки конвейеров не было. Люди работали по тем шаблонам, которые сформировались шесть лет назад и никто шаблоны не ставил под сомнение. Однако... самопроизвольного развития не наблюдалось и в группах с менеджерами.

 

Выводы предоставляю сделать читателю самостоятельно.

 

Кстати. Не пытайтесь повторить этот трюк самостоятельно. В Ринете с корпоративной культурой все очень неплохо и у нас сильные традиции самоуправления. В других условиях эксперимент может кончиться быстрым и безжалостным крахом.

[Тимур]

Конвейерный менталитет – принципиальное отсутствие обратной связи

 

Чем в частности характерен конвейерный менталитет? Персонал и менеджмент исходит из отлаженности конвейера, и никто не интересуется вопросом "чем дело кончилось". Грубо говоря, когда телефонщик передает заявку к линейным аварийщикам, подразумевается, что авария будет непременно запилена. Если ты повесил кабель на дом, то потом обязательно кто-то его разварит. Некоторым исключением являются группы работающие с крупными корпами (там довольно много приключений и группы занятые этой деятельностью обладают в значительной степени "проектным менталитетом"). С одной стороны, никто и никогда не интересуется : «Я вам там недавно передавал заявку – чем кончилось дело?». С другой же стороны нет культуры информирования заказчика (от вас приходила заявка – ну так я ее запилил). Такой подход к делу сформирован из-за особенностей деятельности – много однотипных задач, передача задачи от ответственного по стандартным интерфейсам, и в условиях оправданности таких действий (каток по подключению районов) сам конвейерный подход абсолютно оправдан.

 

Проблемы всплыли только после того, как стало понятно – не все йогурты одинаково полезны. Попытка лобовой атаки на насыщенный рынок просто тебя банкротит, и только. Но то, что рынок в целом насыщен, не означает отсутствие точек, где можно высказаться – вопрос стоит в поиске таких точек, адаптации подходов к ним. Однако эта деятельность требует от системы значительно больше интеллектуальных усилий, чем система привыкла вырабатывать. Интеллектуальные усилия сводятся к привычке участников проекта удерживать его в голове – осознавать, что проект есть, что вот эти действия сделаны вот для чего, что вот в этой точке у нас возникает ветвление и нужно принимать решения, ну и так далее. К сожалению – люди так не мыслят. Поэтому с высокой вероятностью группа людей, которые по идее должны реализовать какое-либо действие через некоторое время оказываются в положении пейзантов из Варкрафта. Кто-то стоит у пустой шахты, кто-то бродит туда сюда в заблудившись в лесном языке, кого-то режут орки. При этом никакой паники пейзанты не выказывают. (По крайней мере, так было в первом Варкрафте – может сейчас алгоритмы улучшились, если что извините.)

 

Ладно, участники проекта не осознают проект в целом (и черт бы с ним). Но люди с конвейерным менталитетом, привлеченные к участию в проекте массово вообще не осознают проектной специфики. А на примитивном уровне – специфика сводится к трем тривиальным вещам

 

– если, при совершении дела, у тебя возникли проблемы, нужно отсигналить заказчику

– при завершении дела нужно отсигналить заказчику

– если ты кого-то о чем-то попросил, нужно время от времени интересоваться у него как дела

 

Примеры, чтобы было понятно, о чем я говорю. Допустим, раньше мы строили квартал целиком, и равномерно гнали квартал за кварталом. А теперь мы понимаем, что там нас мало кто ждет, и пытаемся соваться со своим интернетом только туда, где на это есть запрос. Мощный комбайн нужно сдать на свалку, и запустить чувака с серпом (А нужен ли такой бизнес? но пока вроде рентабельно...). Казалось бы у нас для этого есть все возможности. Те же люди, которые раньше успешно закатывали квартал, могли бы в принципе действовать и точечно. Вообще-то фишка в том, что людям нужно РАБОТАТЬ МЕНЬШЕ.

 

Могли бы, да не могут. Хард есть, а драйверов таких не написано (если написаны, то не проинсталлированы, если проинсталлированы, то глючат). Знали бы вы к какому высокоякисному хаосу приводит такая реструктуризация (на первых порах, конечно, пока конвейер не переналадится.) Причем, что смешно участники уверены, что все делают правильно. И искренне не понимают, зачем данная деятельность требует регулярной сверки часов с присутствием всех участников.

 

А почему не понимают? Потому что привыкли к однозначной среде. А тут регулярно меняются вводные, и чтобы выжить нужно непрерывно осуществлять маневр приоритетом и маневр ресурсами. В конвейерной среде все привыкают к тому, что смежники выдают правильные сигналы, и твои результаты будут переработаны смежниками на следующем уровне цепочки. В проектной среде, регулярно выясняется, что "надо не то, а это", а тот, кому ты передал задачу, может встать в тупик, и нет времени ждать, пока он выйдет из завала – задача может элементарно потерять актуальность (клиент нашел другой вариант)... Вообще я вот не помню, чтобы в фазе роста – задачи бы теряли актуальность. Месяцем позже, месяцем раньше – не очень важно – клиент ждал. Золотой век – сейчас даже поверить в это не могу.

 

А вообще... надо бы сказать, что наше предприятие вообще выжило исключительно, благодаря какому-то организационному багу в Акадо (тогда КомкорТВ) – наш стартовый район они затянули кабелем на полгода раньше нас. Только почему-то они еще год не могли поставить сигнальное оборудование – за этот год мы разожрались и успели выползти в другие районы, где Комкора еще не было. Мдя. :(

 

 

 

 

У менеджмента массово нет культуры самоуправления

 

Продолжаем. Наши вопросы к управляемости реально начинаются только тогда, когда мы пытаемся вести перестройку бизнес-процессов. Но что значит вести перестройку бизнес-процессов? На практике вести ее будет руководитель подразделения, или какой-то ответственный специалист. Все трудоемкие практические действия, если и будут сделаны, то сделаны этими людьми. О каких действиях идет речь?

 

 

– собрать реальные данные

– поучаствовать в каких-то совещаниях, где проблема будет обсуждаться

– зафиксировать выводы, касающиеся его участка

– проинтерпретировать эти выводы как элементарные действия (написать новую инструкцию, что-то поправить в информационной системе)

– донести изменения до сотрудников

– убедиться, что все работает как задумано и не нужна допкоррекция.

Сложность в том, что эти действия довольно времяемкие. Вторая проблема связана с тем, что их как правило нельзя "навалиться и сделать" – ты что-то там сделал, передал кому-то информацию и сидишь, ждешь. Иногда ждешь долго. Когда мяч опять оказывается на твоей стороне, ты, как правило, уже наглухо забыл, о чем там вообще шла речь. Поднимаешь записи – записи непонятны, пытаешься кого-то спрашивать, никто ничего не помнит. То есть ты тратишь массу времени еще на то, чтобы перезагрузить контекст. Опять же нужно время и плюс еще свободные ресурсы мышления. А этих штук обычно катастрофически не хватает.

 

 

Я выше уже касался немного этого вопроса в разделе "защита "конечно, я это сделаю. Ты только сними все остальные обязанности". Но тогда мы говорили об инстинктивных защитных реакциях. Они, безусловно, присутствуют, но и перегрузку в формате "много мелкой херни" тоже нельзя списывать со счетов.

 

Я на этот косяк неоднократно налетал. Есть поручение, оно четкое, понятное, рациональное. Не исполняется. С точки зрения менеджера не исполняется, потому что "прикинь, вот именно сейчас какой-то пипец, очень много работы." Ну не знаю... может и есть на свете отчаянные администраторы, которые способны, прессануть человека в такой ситуации. Но у меня пороху не хватает. Он же работал... делал что-то безусловно полезное. Прессанешь, а он обидится и вообще работать перестанет.

 

Проблема вытеснения важных задач рутиной классическая, общемировая, хорошо разобранная. И что важно, в отличии от многих других проблем – имеет решение. Есть семейство методик по управлению временем – внедрение этих методик в перспективе позволяет значительно расширить менеджерскую производительность. За счет чего? За счет, того что обычно люди колоссальное количество времени расходуют впустую. А за счет нарабатывания определенных привычек по самоорганизации, можно количество бессмысленно потраченного времени существенно сократить. Описание методик выходит далеко за пределы темы, но я совсем чуть-чуть остановлюсь на ключевых моментах. Что должен уметь менеджер, с чем работать:

 

 

- внятный перечень проектов и направлений, над которыми работаешь

- проекты и направления должны быть корректно расписаны (ясны цели, ресурсы, критерии, граничные условия, временные условия)

- список элементарных дел, и их связь с проектами и направлениями

- принципиальное персональное расписание (выделено время под работу над проектами)

- конкретное расписание (дела, с привязкой по времени)

- расписание коммуникаций (когда, что и с кем нужно согласовывать)

 

Кроме этого важны культуры:

 

- культура управления собственным временем (согласовывать дела с планами и списками)

- культура планирования (определение целей, приоритетов, формулировка проектов как средство достижения целей)

- культура декомпозиции (умение спланировать проект как цепочку элементарных действий)

- культура рефлексии (умение сопоставить план с фактом и произвести коррекцию)

Видите как все просто. Так просто, что аж плакать хочется. Что и как делать понятно. Проблема же заключается в том, что это надо сильно по-другому жить. А никто не хочет жить по-другому. Люди хотят жить по старому – через треньтвоюмать.

 

Мы вот у себя два года внедряем GTD. Что я могу сказать – какие-то подвижки есть. Но в целом – результаты неубедительны. То есть методика всем участникам понятна, время от времени люди ее запускают, и через некоторое время срываются. Почему? Ни у кого не хватает достаточного объема самоконтроля. Какие-то элементы прижились и то хорошо. Но в целом... в целом, нужно понимать, что это движение против нашей культуры и нашей психологии. Русские предпочитают работать навалом и разбираться по ходу.

 

С другой стороны – отучил же как-то Джек Уэлч весь General Electric от курения. Значит можно :-)))

 

В принципе... я вообще-то технократ. Верю в то, что культуру можно изменить с помощью технических новшеств. Я думаю, что рано или поздно появятся достаточно удобные и функциональные GTD системы, которые сделают эту революцию реальной. Но пока достаточно удобных решений не видел.

 

Но. Раз уж мы говорим о деградации управления. Что мы имеем в реальности?

 

В реальности мы имеем следующую картину – у менеджеров в головах хаос, они не осознают проектов, дела делают по запросу, часто забывают о необходимых задачах, хватаются за несколько дел одновременно, и не успевают добиться результатов ни по какому направлению. То есть – когда вы осознаете стагнацию, поймете что "сделать все таки можно", начнете спускать проекты на менеджмент – все проекты завязнут. Без специальных мер.

 

Не знаю. В принципе, могу дать рекомендацию, если кому интересно. В такой обстановке, чтобы выжить и чего-то добиться, нужно сильно уменьшить объем требований к менеджерам. Спускать абсолютный минимум задач с высоким приоритетом. Конечно, будет душить жаба (он мог бы сделать в десять раз больше), но нужно жабу пересилить и давать абсолютный минимум задач. Но этот минимум нужно очень жестко требовать. По идее должно сработать. (Почему говорю так неуверенно – потому что сам не смог так научиться работать. Много задач ставлю, мало контролирую. Лопух, знаю.)

[Тимур]

6. Системы управления изменениями

 

Я там выше вскользь касался этой темы в разделе "Опасности для ключевого руководителя". В разделе деградация управления" остановлюсь чуть поподробнее.

 

Допустим, у вас некое большое предприятие, возникла нужда в том, чтобы его перестроить (переадаптировать существующие конвейеры), плюс мы хотим запустить ряд пилотов по изучению потенциала новых возможностей. Если отвлечься от подробностей, то с управленческой точки зрения это выглядит как усиление потока приказов (и повышение требований к отслеживанию их исполнения). У меня ряд уточняющих вопросов

 

- какой круг людей может явиться инициатором изменений – (поставить перед организацией вопрос). Варианты ответов (супербосс/ супербосс + доверенный круг/есть корпоративная процедура с потенциально широким кругом участников)

 

- как вы определяете приоритеты? Варианты ответов (никак/здравым смыслом/есть методика)

 

- как вы отдаете распоряжения о пуске дел/проектов? Варианты устно/почта/запись в специализированной системе

 

- как вы отслеживаете состояние дел? Варианты: никак/я все помню/у меня есть клевый блокнотик, там все записано, опрашиваю по кругу/состояние проектов отображено в информационной системе

 

- каким образом предприятие информируется о происходящих изменениях (ведущихся проектах) Варианты никак/ а нафига? само распространится/ключевые люди узнают на планерках (из циркуляров)/ есть какая-то информационная среда (корпоративная стенгазета или что-то такое)

 

Можно еще вопросиков накидать в таком духе, но, наверное, вы и так уловили, куда я клоню. Конечно, было бы зашибись вести процесс управления изменениями как-нибудь наукоемко. О том, как должно быть, можно почитать в книжках. А я давайте пока расскажу, о том, как у нас дела обстоят. И почему.

 

 

Источник изменений

 

Начнем с того, что большая часть изменений идет или от меня или через меня. Или проблему вижу я (есть у меня такой дар/проклятие) или до меня ее доводит кто-то из сотрудников.

 

Интересно, что у нас есть корпоративный инструментарий для регистрации идей/проблем (блог), но у людей нет привычки им пользоваться. Тут очень мощный культурный блок – в России считается нормальным, что правильный способ сигнализировать о проблеме, это приватно подойти в удобный момент к боссу и в тактичной форме ее донести. А ставить вопросы публично считается экстремальным действием – фактически это рассматривается как сигнал к мятежу. Победить это пока не в моих силах. Еще интересный штришок. По идее самым мощным источником изменений должен быть анализ отчетности. Но менеджеры, готовящие отчетность, отказываются делать выводы. Тут какой-то ментальный блок – предполагается, что думать это работа исключительно высокого начальства. А исполнителю "надлежит иметь вид лихой и придурковатый" (с).

 

Это вообще-то классическая "ловушка основателя", но от осознания проблемы до ее решения довольно много шагов. Причем я не знаю, какие это должны быть шаги – тема это большая, отдельная и мне бы не хотелось в нее углубляться.

 

В контексте же проблемы управления изменениями это означает, что смысловые нити всех изменений находятся в моей голова. Перегрузка, и как следствие хаос.

 

Хаос в стратегической картинке

 

 

В итоге получается, что стратегическая картинка есть только у меня в голове. Голова у меня, конечно, большая. Но видимо не достаточно. Могу констатировать, что у меня НЕТ ощущения приоритетов – запущено куча проектов, все они вроде бы важные, но вроде бы и не такие уж критичные. Классика менеджмента говорит, что нужно выделить по-настоящему важные дела и на них сосредоточиться, на остальные забить. Признавая суровую справедливость рекомендации, у меня тем не менее не получается ей следовать. Это как с организмом – нельзя сосредоточиться на кровообращении и забить на пищеварение. Но вопрос даже не в этом – а в том, что я реально не понимаю, что важно, а что нет. Все важно. Последствия отсутствия приоритетов – очевидны. Дела делаются медленней, чем нужно. И не всегда те, которые нужны. И я не знаю, что с этим можно поделать.

 

 

 

Неумение транслировать стратегическую картинку костяку предприятия

 

Выгрузить стратегическую картинку из головы и передать ее ключевым сотрудникам у меня не получается. Я конечно языкастый, но видимо через чур языкастый – если я начинаю объяснять, то объясняю глубоко и подробно – в итоге у сотрудников мало что откладывается. Подозреваю, что после каждого разговора со мной люди выходят с ощущением, что в них вдули огромный клуб тумана. В какой-то момент я стал все совещания фиксировать в майндкартах, то есть у людей всегда есть на руках костяк разговора. Мне сложно понять, насколько это работает. По идее работает. Но не решена критическая задача – нет перехода от пассивного знания к знанию активному. Туман есть, а надо, чтобы он выпал в виде росы. Кроме того, у любого менеджера своих головняков выше крыши – мне кажется, они удовлетворяются каким-то пониманием, типа "Ну Тимур, наверное, знает, что к чему. Займусь-ка я чем-нибудь полезным".

 

Понятно, что если все будут забивать голову всем, то добра от этого не будет – нужно, чтобы у каждого была какая-то жизнеспособная адаптация. А вот как построить жизнеспособную адаптацию мы пока рецепта не нашли. Нужно какое-то работоспособное упрощение. Что мы теряем, из-за того, что у менеджеров нет стратегической картины? Получается, что у людей не включается проектный менталитет, а работает менталитет исполнителей. Не получается донести до людей причину проекта – "зачем мы этим занимаемся". Но с другой стороны, могу констатировать, что многие сотрудники от стратегической картинки защищаются – пустые заморочки.

 

Но к чему я все это пишу? Мы же о делах говорили. В контексте вопроса управлениями изменений такая ситуация приводит к хаосу в головах. Люди что-то делают, но у них нет понимания, как их действия увязаны с движением предприятия в целом. Представьте себе войну. Какой-нибудь комбат, сидит на каком-нибудь участке фронта. Иногда приходит приказ взять высоту. Он ее берет. Иногда его с той высоты выбивают. Воевать так довольно уныло. А представьте, была бы у него радиоточка, в которую время от времени бы Левитан говорил что-нибудь типа "вчера советские войска с тяжелыми боями отошли от Калуги" или например "После упорных и продолжительных боев форсировали Днепр" – так воевать гораздо веселее. То есть мы нуждаемся в методике, которая бы наглядно показывала положение дел предприятия и роль усилий отдельных участников в положении. Без такой методики нет надежды преодолеть у менеджеров менталитет слепых исполнителей. Просто потому, что он реально слеп (точнее, зашорен). И его вины тут нет, потому что я не показываю ему картинку. А я просто не знаю, как это сделать.

 

Ну и понятно. Если уж с приоритетами не все в порядке у меня, то у менеджеров проблема приоритетов резко возрастает. Точнее не так – лично у них проблем нет, приоритеты понятны – надо молотить текучку (на нее приоритет ноль). Страдает предприятие из-за откладывания решения системных вопросов.

 

 

 

Как вы отдаете распоряжения о пуске дел/проектов?

 

 

Как я это делаю... Нет, ну понятно, что в старые добрые времена, все отлично работало на устных распоряжениях. Мдя. Даже смешно сейчас.

 

Но в какой-то момент стало понятно, что есть сволочи, которые дела принимают, но не реализуют. Для борьбы с такими сделали тривиальное действие – на нашем трекере (самописной системе по отслеживанию линейных бизнес-процессов) подняли учет задач. Казалось бы, чем фундаментально отличается задача класса "давайте заменим разбитую лампочку" или "повесьте, пожалуйста, воздушечку вот тут" от задачи вида "разберись Вася с офисным видеонаблюдением"? Примерно тогда же мне впервые показали Мегаплан. Идея внедрять Мегаплан меня тогда смутила (я испугался, что начнут слишком много дел создавать и будет непонятно что происходит). Поэтому учет дел/проектов мы так и вели в нашем трекере. Постепенно я туда переводил учет дел во все большей степени.

 

Сейчас-то я могу хорошо объяснить в чем фундаментальная разница между делами понятными и непонятными. Но тогда этого понимания у меня не было ни в каком виде. Чем в смысле учета проектов трекер характерен?

 

- создать задачу довольно просто. Все серьезные проектные системы требовательны к качеству постановки задач (нужно на входе вколотить много полей), от того их стандартная болезнь, что люди избегают создавать в них дела и отдают распоряжения старым казацким способом. Недостаток вытекает из достоинства

 

- сейчас система перегружена плохо поставленными и оформленными задачами. Но с другой стороны это не столько проблема системы, сколько принципиальное отсутствие культуры планирования у большей части менеджеров, включая меня.

 

- трекер плосок. Нельзя создать подзадачу. То есть, предполагается, что мы не пытаемся вести в системе элементарные действия, а просто ведем учет поставленных вопросов (что само по себе очень важно). Собственно, аццкиими и непроницаемыми деревьями подзадач меня в свое время Мегаплан и смутил. Подзадачи это и добро и зло. Характерен тот момент, что разработчики Мегаплана не смогли его внедрить даже у себя в офисе. Я специально катался к ним на переговоры, посмотреть че как. "А ну этого у нас нет, этот человек не пользуется, раньше было, но давно не чистили". С другой стороны, в какой-то момент стало понятно, что без подзадач в проектном деле никак. Мы вкрутили создание подзадач в наш трекер. Но поскольку это не нативный функционал, результат не радует.

 

- у трекера нет никакого сервиса по визуализации, сервиса отчетов по прохождению задач. Любое конкретное дело можно изучить, если сесть и разобраться. Но нет никакого способа собрать стратегическую картинку.

 

Я могу еще некоторое время на эту тему распространяться, но если резюмировать, то мой вывод таков. Проектная деятельность достаточно сложна – упрощенный подход (в автоматизации) тут возможен, но он должен компенсироваться грамотной административной работой. Без грамотной административной работы будет как у меня. (Разобрать-19, Кому?-46, Принято (ознакомился)-114, Включено в план-9, В работе-198, Доводки-16, На паузе-20, Ожидание-70, Принимайте-91, Проекты-97,Направление-138,Непонятно-16, Сделано-440,Может быть-15,Запинано-38,Отменено-55,Ну нах-19)

 

А что такое грамотная административная работа? Это прежде всего хороший планировщик. А где я найду хорошего планировщика? Опять же проблема умного человека.

 

 

Как вы отслеживаете состояние дел?

 

Так и отслеживаю. Никак не отслеживаю, по сути.

 

Поскольку у нас плоская система учета поставленных задач, и нет сервиса – я не могу из системы построить стратегическую картинку. А она – как говорилось выше – очень нужна. Представьте, что вы владелец японского магазина игрушек. Тут трах-бах землетрясение. Все полки попадали, игрушки рассыпались, свет вырубился. Но вы же добросовестный японский владелец магазина игрушек – вы же должны навести порядок. Ваши действия? Вы, подсвечивая себе мобильником, начинаете пытаться что-то там сделать. В той конкретной точке, куда вы светите мобильником – вам все понятно, вот тамагочи, вот лего (рассыпалось), вот оригами (часть порвалась) – но что происходит в целом? В целом – полная сайонара. Нет, ну может японец и разберется, а у меня не получается. Мне бы хотелось сначала включить свет и поставить полки.

 

В общем, любой конкретный вопрос, можно разобрать, если сесть с менеджером и вникнуть в состояние дел. Но общей картины нет.

 

 

Каким образом предприятие информируется о происходящих изменениях?

Ответ в нашем случае – специально никак. Сами все постепенно узнают.

 

"

 

– ТИМУР!!! ПОЧЕМУ Я ОБ ЭТОМ ОПЯТЬ УЗНАЮ ПОСЛЕДНИМ?!?!?!

 

– Нет, чувак. Ты предпоследний. Последний теперь я.

 

:-)

 

 

Но тут получается странный парадокс – с одной стороны, предприятие очевидно задыхается от информационного голода. С другой стороны у меня провалилось несколько попыток поставить внутренний пиар. А я скажу почему внутренний пиар проваливается. Следите за руками. Любое изменение проходит следующие фазы:

 

- проблема есть, но с ней никто ничего не делает

> на этой фазе все всё знают, но считается что "тут болото, изменить ничего нельзя, забей"

 

- очередной инцидент кого-то задалбывает (или меня, или какого-то активиста). После узкого совещания делается решение о попытке разобраться

> на этой фазе широко трубить о началах работ глупо. Мало ли какие попытки делаются. Еще ничего не понятно. Может все подохнет

 

- стартовая работа над проектом

> на этой фазе, о работах знает исполнитель и узкая группа людей, к которым вопрос относится. Опять же ничего не понятно, пиарить по сути нечего

 

- средняя фаза работы над проектом

> о работе знает расширенный круг людей, к которым проблема имеет отношение. В этот момент работы перестают быть новостью и стремительно становятся баяном – те, кому нужно в курсе, а остальным говорить нечего и незачем, потому что опять же ничего не понятно

 

- фаза зависалова

> проект или находится в паузах, или медленно и печально куда-то шкандыбает. Все кому нужно уже все знают, и уже успели в вопросе разочароваться. Очередное говорилово. Пиарить нечего, потому что болото и все плохо

 

- фаза всплывание из зависалова

> происходит опять косяк того же класса, который и стронул проект. Я его вижу, перезапрашиваю состояние дел, мне объясняют чего и почему мы ждем. Я или что-то там помогаю или уползаю не солоно хлебавши. Пиарить опять же нечего.

 

- фаза пусков

> что-то как-то дошкандыбывает, кому-то отправляются какие-то письма, все участники вяло удивляются – "надо же... запустили... ну и говно получилось – да пошел ты, давай хоть как-нибудь... ну ок". "Че за херня, почему вот это не учли? Отвали". "А почему опять про вот это забыли? О, фффак. Действительно". От этой истории всех участников тошнит. Пиарить тут нечего, потому что невозможно красиво подать историю о том, как пустяковый вопрос растянулся на полтора года. Дети-дебилы играли в прятки на волейбольном поле. Тема уже давно мегабаян. Все кому надо все знают, и страшно недовольны как именно все реализовано. А остальным пофиг.

 

- фаза отлова Рип Ван Винклей

"

– Ты чего? Это же теперь так делается.

– Да ладно.

– Письмо же всем рассылали?

– Не видел."

Так же как "сатира не действует на парня в сапогах", пиар не работает на тех, кому дела компании примерно по боку. В итоге у людей массово возникает ощущение, что "Ринет – болото", хотя на самом деле это далеко не так. В общем-то, делается огромное количество важных дел. Просто делается так медленно и с такими соплями, что все это не воспринимается как улучшение. Нет драйва.

 

 

В принципе, я понимаю, что можно было бы сделать. Можно было бы найти хорошего пиарщика на внутренний пиар, который бы работал с этой средой. В принципе это вопрос желания и таланта. Но на практике мне такого человек найти не удалось (опять "проблема умного человека!"). Но я надежды пока не теряю. Продолжаем попытки.

 

 

Ладно. Казалось бы, как пиар связан с управлением изменениями?

 

А на самом деле связь мощнейшая. Sonne сказал: "Успех любой реформы определяется пиаром", – и мне почти нечего к этому добавить. Обязательно нужно разъяснить людям, зачем нужны усилия – потенциально это увеличивает вовлеченность и качество исполнения, проще решается цикл доработок решения (когда всем понятно, чего мы хотели), проще собрать ресурсы на важное дело (если его все воспринимают как важное), участники проекта рубят респектов (что очень хорошо поднимает самоуважение и жизненный тонус). Легче подорвать народ на следующий квест. Если простроить в головах людей связь между проблемами, формулировкой проектов, их развитием, внедрением и решением проблем – отношение к событиям было бы у сотрудников другим. Наверное. Я уже прям слышу, как кто-то задает логичный вопрос: "Ну ты, Тимур, ведь нормально пишешь, ну и занялся бы". Ага. Когда?

 

 

Может и вправду, нужно все бросить и именно пиаром-то и заняться. (Это к вопросу о приоритетах)

 

 

Идеальная проектная система

 

 

В принципе понятно, что нужно. Нужно выстроить на предприятии цикл проблем солвинга. Цикл я вижу примерно так

 

 

- отчетность + аналитика + разбор инцидентов

- выявление проблем + их квалификация + регистрация в реестре

- формулировка и пуск проекта

- публикация информации, что в системе есть такая-то проблема, и на ее устранение нацелен вот такой-то проект (план такой-то, занимаются такие-то, состояние такое-то)

- сопровождение проектов (отслеживание фазы, оценка прохождения за период, выявление затупления и оперативная ликвидация)

- внедрение и отслеживание что поставленные цели решены

- публикация о том, что проект завершен и о том, что по идее стартовая проблема решена

- проверка и фиксация.

При этом проектная система должна:

 

 

- содержать понятие индивидуального расписания менеджера, принципиального расписания, расписания и сервиса коммуникаций

– позволять создавать подзадачи

– сервисы по планированию

– элементарные таски должны быть синхронизированы представлены с индивидуальным расписанием

– нужно какое-то решение, чтобы разграничивать сложность значимость тасков (чтобы добросовестный таскдрочер не мог бы зафлудить менеджерское представление)

– сервисы новостных лент

– сервисы обзоров (изменение состояния дел за период)

– представление о состоянии проекта.

– нужен дико удобный пользовательский интерфейс

Если что – я тут карту раскатал. Любуйтесь :-)))

 

Вот такого "Гарден оф эдем крейшн кит'а" – хочется.

 

 

ОК. Если я понимаю, в чем нуждаюсь, то в чем проблема? Задачка-то довольно стандартная. В принципе, любой корпорации что-то такое нужно. Не знаю. Может, я лох, но те системы, которые я видел (а видел я магаплан, лидертаск, Redmine, advanta, Jira, OTRS, egroupeware) имеют несколько фундаментальных проблем, из-за которых я, возможно, предпочел бы оставить все как есть (сидеть на трекере):

 

- Нет рациональной методики определения уровня важности и сложности задач (или сваливаемся в учет каждого чиха или в то, что крупные проекты описываются одной строкой). То есть фактически проблема не информационная, а культурная – нет культуры планирования. Но с точки зрения эксплуатации информационной системы это приводит к зашумлению.

 

- Концепция интерфейса, построенная на формах, утомляет персонал. И персонал саботирует ввод данных (в случае с ответственными сотрудниками возможности административного давления ограничены). Чем больше подробностей нам нужно, тем пухлее формы – тем меньше желания с ними работать. Нужна какая-то революция в интерфейсах, чтобы работа с системой была бы по юзабельности сопоставима с современными играми.

 

- Нет хорошо воспринимаемых отчетов показывающих (визуализирующих) насколько мы продвинулись в решении вопроса (что сделано за период). То есть методы есть, но они базируются на произвольной процентовке (что не объективно), или опираются на учет закрытых дел (что осложнено отсутствием культуры планирования и детализации)

 

- Нет поддержки индивидуального расписания и расписания коммуникаций. От того менеджеры неизбежно будут забивать на систему, потому что у них будет сохраняться разрыв между стратегическим и рутинным представлением.

 

по ссылке картинка аццких размеров

 

Дорогой читатель, если ты знаешь о системе, которая могла бы нам помочь – скажи мне об этом, пожалуйста.

Я в принципе очень верю в возможности информационных систем и их благотворное влияние на корпоративный климат. Вообще, это можно сказать наш путь – мы глубокой автоматизацией бизнес-процессов купируем административную слабость (именно от того, мы так и приросли к конвейерам).

 

Но пока, я морально остановился на Jira (хоть он и дорогая). Это не совсем то, но у нее поддерживаются сторонние плагины, и она по своей природе джавовская – вероятность, что революция в интерфейсах произойдет именно в Jira (или быстро ей подхвачена) – я оцениваю довольно высоко.

[catalist]

Да, кадры решают всё!

Склоняю голову, титанический труд, не пожалел 5 часов, прочитал на одном дыхании можно сказать. Появилось много идей, на часть проблем открылись глаза :). Спасибо.

 

ЗЫ:Лично я для себя (директор/собственник) сделал правило посидеть в каждом отделе недельку (в плоть до выхода с монтажниками на объект, правда кабель не тяну :) наблюдаю, слушаю, задаю вопросы), обязательно беседую почти со всеми тетатет, с целью оценки личностей которые работают, а также оценки эффективности отдела в общем результате (особенно хорошо это получаеется если руководитель в отпуске, типа подменяю).

Много всплывает интересного, что требует действий или обдумывания.

Плюс корректирует картину мирровоззрения на состояние дел.

[Тимур]

7. Фундаментальные противоречия в фазе стагнации

 

Наш текст плавно подходит к концу. В качестве заключения хочу поговорить о фундаментальных противоречиях, которые обостряются именно в фазе стагнации. Вообще... проблемы могут быть разного класса. Адизес, вот, выделяет проблемы нормальные (закономерно возникающие при переходе от фазы к фазе) и аномальные (когда предприятие осуществить переход не может).

 

Но я бы хотел подчеркнуть, что проблемы разрешимы (пусть и с некоторым напряжением), если у участников есть общие долгосрочные цели. Если есть некая системная причина, которая бы объединяла людей и заставляла бы их искать неразрушительный выход. Но что делать, если фундаментальные интересы участников начинают расходиться?

 

 

Между владельцами и организацией

 

 

Первое, самое жесткое противоречие, которое возникает именно в фазе стагнации – это диаметрально разные интересы у самого предприятия и владельцев предприятия. Любая система (и организации не исключение) имеет по сути единственную цель – выживание. Или выживание является программой минимум. Целью владельцев предприятия является максимизация интеграла извлеченной прибыли при минимизации рисков. Оно бы все и ничего, в классическом капитализме к системному противоречию это не приводило, успех и провал были общими – процветает предприятие, процветает владелец, предприятие банкротится, владелец тоже опечален. Но у нас сейчас новая экономическая реальность (безлимитная кредитная накачка крупняка), что в корне меняет дело. С точки зрения владельца наиболее разумное действие это выгодно продаться на пике. Вырученные деньги можно положить в банк и всю жизнь жить на проценты. При минимуме рисков. Правда здорово? Проданное же предприятие ждет переваривание в недрах крупной структуры. С продажей его жизнь заканчивается. Это не всегда так в экономике, но всегда так в телекоме.

 

Разумеется предприятие это некая виртуальная сущность. Она заключается в наборе бизнес-практик, в пресловутой корпоративной культуре – короче в чем-то, что довольно трудно пощупать. Но олицетворяется предприятие ядром менеджмента (в первую очередь директором). Стагнация, конечно, вещь сложная, но с точки зрения директора вовсе не факт, что нужно прекращать борьбу.

 

Вот и противоречие. В случае обострения сложностей директор ищет варианты по выходу из этих сложностей, а владелец склоняется к продаже (как наиболее простому и выгодному выходу). Разумеется, на таком фоне дико сложно предпринимать управленческие решения, происходит метание, нервотрепка. Особенно смешно может получиться, если директор и владелец одно и тоже лицо. Днем он может думать одно, а ночью склоняться к другому.

 

Была ли такая проблема на фоне роста? Безусловно, нет. В фазе роста интересы владельцев и интересы организации были абсолютно одинаковыми – рост.

 

 

 

Между организацией и менеджментом

 

 

Собственно, большая часть статьи именно об этих противоречиях. Организация заинтересована в выживании, выживание в нашем случае это поддержание роста, поддержание роста не возможно без системного переосмысления старых процессов. А вот тут возникают довольно тяжелые противоречия внутри самой организации – борьба сомнительного модернистского начала с укорененным консервативным началом. И разворачивается эта борьба на фоне объективного политического укрепления консерваторов. Эксплуатация прежних практик неизбежно ведет к краху в среднесрочной перспективе, но эту угрозу менеджмент не в состоянии отрефлексировать из-за эффекта профессионального транса

 

Была ли такая проблема в фазе роста? Нет

 

На начальных этапах фазы роста, конвейеры были в процессе становления, на средних и завершающих этапах роста, конвейеры проходили отладку (не было запроса на радикальную перестройку). То есть с этой проблемой предприятие сталкивается остро впервые.

 

 

 

Между организацией и персоналом

 

 

Об этом тоже в тексте говорили. Тут работают два противоречия. С одной стороны реализация программ оптимизации (предназначенных для взятия под контроль расходов) приводит к вымыванию персонала с повышенным уровнем энергетики. А реализация программ развития требует от персонала повышенного уровня сознательности, патриотизма и отдачи. (Это первое противоречие) С другой стороны стабилизация структуры, отсутствие новых направлений, сужает карьерные варианты, что опят же приводит к вымыванию персонала с энергетическим потенциалом. Хотя для организации, будущее если и возможно, то только при освоении новых направлений.

 

Короче, происходит вымывание и снижение мотивации у активистов, и происходит это в тот момент, когда их участие в судьбе предприятия критически необходимо.

 

Стоял ли так вопрос в фазе роста? Нет. В фазе роста, в процессе создания и утряски конвейеров всегда были какие-то кадровые возможности. И наличие этих возможностей всегда воспринималось персоналом, как важный мотивационный элемент. Стагнация же ведет к унынию, падению драйва. К тому, что для сотрудника единственный разумный стимул это ЗП здесь и сейчас. (Вообще – а сколько проживет эта контора до продажи?)

 

 

 

Миссионное противоречие – а в чем смысл поддержания нашей структуры с точки зрения рынка?

 

И напоследок – проблема не очевидная, но может быть, самая важная. Нужны ли мы рынку? Несем ли мы людям что-то особенное? Всем вам известны примеры зомби-провайдеров – есть какие-то жуткие пионернеты, с ужасным качеством и сервисом, которые, тем не менее, влачат какое-то существование. Просто потому, что абоненты довольно инерционны. Не являемся ли мы такой же структурой, просто чуть больше по масштабам?

 

Вопрос может быть и глупый. А может и наоборот – самый главный? Ведь если мы чем-то лучше федеральных операторов, и эти наши качества нужны абонентам, то ситуация одна. А если мы можем предложить то же самое, что и федералы, но хуже качеством и с более низким уровнем сервиса, то в чем глубокий смысл нашего существования?

 

В фазе роста – такого вопроса в принципе не было – нас встречали как воинов освободителей. Мы были нужны рынку, нужны людям. А какова ситуация теперь? И какой она будет завтра?

 

[Тимур]

8. Вместо эпилога

 

А я, кстати, почти закончил. Текст получился длинным. Но тут уж ничего не поделаешь, я пытался систематизировать довольно большой опыт.

 

Меня немного беспокоит вероятность, что этот текст случайно прочитает наш абонент. Хочу внести ясность. Я тут про нашу компанию нарассказывал всяких ужасов. Поймите правильно, раз мы работаем на высококонкурентных рынках, и до сих пор не пропали – то это само по себе означает, что у нас все не так уж плохо. У меня из-за моей роли в компании просто некое профессиональное искажение – когда все идет хорошо, я об этом даже не узнаю. Я включаюсь только в тех ситуациях, когда есть какой-то вопиющий косяк, или когда есть проблемы с трендом – нужно проводить коррекцию конвейера. Поэтому текст так изобилует негативом. У мента весь мир состоит из преступников, у психиатра вокруг одни шизики, у юриста – одни сволочи и сутяги. Так и у меня в компании творится один сплошной беспросветный трындец. Конечно, это не совсем так, иначе мы бы давно обанкротились.

 

Текст, главным образом, обращен к коллегам, руководителям других ISP-предприятий. Собственно и систематизация была произведена при подготовке доклада к провайдерской конференции. Кого-то может быть расстроит, что я тут разоряюсь почти исключительно на тему проблем и практически ничего не говорю о методах преодоления. Ну, извините.

 

Во-первых, такой уж я человек, что меня заботят исключительно нерешенные проблемы. Если мне удается к задаче найти подход, я забываю о ней и иду дальше. В этот текст, попали вопросы, которые меня мучают и на которые у меня нет регулярного ответа.

 

Во-вторых, тут в тексте я представил довольно большой список багов. Про баг самое главное знать, что он существует и где он локализован. Тогда на систему можно накатить патч, и пусть на время, но баг пофиксить. Все проблемы изложенные в тексте, безусловно преодолимы пусть и не полностью, а частично. Но мы же и не собираемся заработать _всех_ денег?

 

В-третьих. Хочу вам показать картиночку. Это наша выручка с 2006 года, разбитая по сегментам. Тут на графиках хорошо видны и моменты стагнации, и то, что нам локально удалось ее на какое-то время преодолеть.

 

 

Показал я вам эту картинку с одной стороны, чтобы вы не думали, что мы умеем только ныть и жаловаться. Ною и жалуюсь я для развлечения. А с другой стороны – этой картинкой я хотел проиллюстрировать тезис – стагнационные проблемы хоть и тяжелы, но тем не менее пусть и частично, но разрешимы. Желаю всем удачи. И морали :-)

 

 

Говорят, самую большую ошибку Трумен совершил, когда подошел к Сталину и стал рассказывать о том, какую ужасную бомбу им удалось взорвать. Он-то понятно, рассчитывал Сталина запугать. Но после того, как Сталин узнал, что атомную бомбу сделать в принципе можно – сдержать советскую систему было уже довольно трудно. Вот если бы Трумен закатил глаза и сказал бы грустно: "Слышь, Джо, какая подстава. Мы тут против немцев атомную бомбу делали. Яйцеголовые такие чудеса обещали, а результат? Ну, взорвалась... ну в принципе сильно, как вагон тротила. НО СКОЛЬКО ОНА СТОИТ??? Лучше бы три авианосца поставили."

 

Такие дела

 

Ну и совсем уж напоследок.

 

Вот мы понимаем – стагнация, нужно бороться. Борьба эта будет тяжела, и в каком-то смысле безнадежна.

 

А зачем?

 

Чтобы сдохнуть в последнем окопе с последней гранатой? Это может быть и героично, но явно не может быть правильной целью организации.

 

Мне кажется, я понимаю, как должна быть сформулирована правильная цель. Посмотрим опять на картиночку Крастгруппа.

 

 

Что мы на ней видим? Мы на ней видим семейство S-образных кривых. Фактически это означает, что система умеет переходить от освоения одного ресурса к освоению ресурса другого (желательно более высокого порядка). Хорошей целью организации в момент стагнации может быть такая – нужно пытаться вырваться за пределы ограничения данного рынка.

 

 

Ну... вот примерно как Ринет. Мы ведь когда-то были диалап-провайдером. Прошли цикл роста, расцвета, стагнации. Я пришел в Ринет заниматься тогда еще новым и жалким направлением районных сетей. Организация увидела эту возможность и довольно долго занималась тем, что перебрасывала ресурсы из схлопывающегося диалапа в перспективный эзернет. Не пыталась удержаться в диалапе, а пыталась вырваться в другой сегмент. Это нас тогда и спасло. Посмотрим, как будет развиваться ситуация теперь.

 

Всем спасибо за внимание.

[kapa]

Дорогие друзья. Карты на стол.

Я этот текст выкладываю именно на форуме, потому что очень рассчитываю на живую полемику. Есть вопросы, которые меня волнуют, и я от души надеюсь что доброе обсуждение, позволит мне получить на них ответы.

Короче, давайте пообсуждаем.

...

Ну только потому, что просишь :)

 

Вторую часть пока не читал.

 

Что еще важно понимать: сервис и цены нивелированы.

Цены - да. Сервис - даже близко нет.

Что мы понимаем под сервисом? Доступ в Интернет? Технически он примерно одинаков.

Работа с абонентом - принципиально разная.

 

Что бы там ни говорили маркетингхеды – так уж прям вырваться вперед за счет сервиса предельно сложно. И вот почему. Допустим, у вас есть некое сервисное преимущество. А как вы это транслируете на потенциального абонента?

Через сарафанное радио.

 

А почему для решения задач развития нужны какие-то метаруководители? У нас, вообще-то, есть нормальные руководители отделов

В литературе это называется матричная структура управления в процессном подходе. Линейные руководители обеспечивают руководство персоналом, а владельцы процесса отвечают за процесс.

[DimaM]

Сознаюсь - смотрел в основном картинки, текст прочитал "по диагонали"

И понял - Тимур всех пытался обмануть, но последняя картинка с графиком

все расставила по местам. Никакой стагнации нет, а есть типичная болезнь

роста, но толи еще будет - посмотрите на Ростелеком. Симптомы:

потеря (чувства) управлемости, нарушение коммуникаций, обратной связи, контроля

распоряжений. На это накладывается авторитарный стиль управления. Симптомы:

перегруженность, некому делегировать (все идиоты).

Лекарства описаны в умных книжках, так же как и симтомы которые были описаны.

Но если не забить, можно обойтись и без них, главное самому не впасть в транс, а продолжать анализировать

и адаптироваться.

Перемешаны проблемы всех уровней, очень много человеческих - людей должны развивать и разбирать их проблемы их

непосредственные руководители, а топ менеджеру нужно прокачать скилзы руководителей. Закажи тренинг по peopleware.

Нужно больше формального контроля - отслеживание распоряжений, проектов, финансов.

Преврати исправление косяков в игру (соревнование) - встрой в корп. культуру борьбу с muda.

Под это дело отстрой прямой канал связи (нужно обязательно разбирать все рацпредложения, "руководству не пох"),

назначь премии (фикс или % от экономии). Скоро сотрудники выметут все косяки первого уровня и начнут разбираться с глобальными.

Самые жадные и наглые доберутся и до твоего уровня. Эта тема позволит также выявить проводников изменений - делегируй

им исправление косяков с полной административной поддержкой (должна быть понятная цепочка эскалации) - если они зарекомендуют себя успешно -

будет на кого опереться и кому делегировать задачи. Материальное стимулирование всем понятно и замаскирует карьерные устремления.

Считать ROI для проектов и KPI для менеджеров - это не плохо, можно научиться.

Извиняюсь если невнятно, 3 часа ночи, пошел спать.

[eill]

а вот можно тупой вопрос от молодёжи?

 

имеет ли смысл пытаться расти (учиться, "качать скиллы") в сторону технического управления и как раз системного видения, если ты изначально технарь?

 

ну и было бы клёво увидеть нечто вроде списка литературы, который было бы полезно почитать вообще для более полного понимания того, откуда "растут ноги".

 

сейчас я админ филиала в небольшом провайдере, ну и за техподдержку отвечаю :)

[LionSprings]

Много, четко, скурпулезно нудно и правильно все разложил по полочкам. Тебе полегчало от этой безысходности?

А где безысходность то? По моему наоборот, очень позитивный текст. Я его читаю с огромным удовольствием, ибо он очень сильно перекликается с собственными мыслями и выводами, только я вот так складно излагать не умею. Пока что я вижу что "всё правильно сделал".

 

P.S. Дочитал. Ну, последний график как раз и подтвердил, что текст позитивный :)

[Sonne]

Тимур, я уже писал что по-моему мнению в вашей компании модель управления не соответствует размеру компании. Вы должны были на самом деле разжиреть и умереть, но каким то образом выжили и теперь транслируете свой уникальный опыт.

 

Ты сам пишешь об опыте трансформации из диалап в эзернет провайдера, и поверь ничего, абсолютно ничего не мешает повторить опыт. Достаточно лишь отрезать кусок компании и найти ... нового Тимура.

 

Я знаю (видел, работал, читал) два способа дробления растущей компании.

 

1. Условное название - финансовый. Когда самого начала формируется структура комапании, когда руководитель подразделения работает как предприниматель по франшизе. Ему на входе закачивают задачи, ресурсы, методики, а на выходе сканируют результаты, прежде всего финансовые. Особенно хорошо такая система работает при географической сегрегации. Лучших руководителей - повышают, слабых - выкидывают. Так работает ритейл, крупный телеком.

 

Мне кажется что этот способ вам не подходит.

 

2. Условное название - предпринимательский. Некий владелец, условно назовем его архитектор. Наблюдает за развитием в компании. В какой то момент времени он видит что у человека или идеи есть потенциал и выдергивает его из работающего бизнеса,

чтобы запустить отдельный бизнес. Таким образом даже в глухой стагнации возникает ротация. Обычно хороший руководитель воспитывает хороших подчиненных, и когда они растут по службе, то приносят новые идеи. А еще бывает конкуренция претендентов, когда например после выбора гендирктора 1-2 других претендента уходят. В такой ситуации им можно дать новый проект, который подстегнет конкуренцию на уровне личностей, но сохранит преимущества опыта холдинга. Но вот например создается компания, которая будет строить чистый PON и конкурировать с родным Эзернетом. А вдруг будущее за PON?

 

Теперь про метаруковоителей. На самом деле это недоруководители. Как человек, который потратил на эту деятельность 3 года я знаю о чем говорю. На самом деле метаруковожитель - это и есть обычный руководитель. Необходимость в "мета" появляется ровно в двух случаях, когда главный или не может или не хочет заниматься развитием компании. Выбери для себя удобный вариант.

 

На должности метаруководителя приходится заниматься ровно тем же руководством - пробуждением от спячки, переформатированием всех процесссов, поощрением и наказанием. Отличие только одно - этот человек не имеет ни полномочий, реальных и административных, ни мотивации - доли там в компании или ожидания будущих миллионов. Представь, приходит такой метаруководитель к тебе и говорит - дядя Вася, ваш старый сотрудник потерял нюх и его работа никому не нужна. А дядя Вася - близкий друг семьи владельца, вместе по крышам скакал с владельцам, когда даже тебя не было, столп. И стоит такой выбор - либо не трогать дядю Васю, и отказаться от своего предназначения, либо пойти напролом и получить самый жесткий отпор. При этом нужно понимать, что если энергетика и эффективность метаруководителя окажется слишком сильной, то уже настоящий руководитель остановит деятельность борзого новичка. Достаточно просто кивнуть дяде Васе.

 

Когда я уходил, был у меня разговор с директором. Он сказал: я понимаю, что твои решения получались на уровне гендиректора, поэтому люди игнорировали твою волю, ты должен был транслировать их через меня. Такова жизнь.

 

Получается что я должен бы был свои решения давать главному руководителю, каким то образом замещая или его. Иного способа в иерархически структурированной компании попросту не существует.

 

Понимаешь человеку, который в состоянии ставить задачи директору - в принципе неинтересно заниматься говном по найму, как минимум можно пойти портфельным управляющим в инвестфонд, а как максимум - взять денег и стать овнером и уж точно найдется место директора маленького свечного заводика.

 

Поэтому на самом деле, иного выхода нет - как разрезать бизнес на куски (или заранее растить новые ветки) и ставить во главу нормального руководителя. И всегда быть готовым к возможности того что однажды он окажется лучше тебя.

[Vimpel]

И вообще, цель деятельности в большинстве случаев не может быть сформулирована в четких критериях. "Надо чтобы было зашибись".

Это из разряда пойди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю чего.

[Justas]

Прочитал с огромным интересом и удовольствием. Сначала (месяц назад) посмотрел запись выступления на КРОССе13 - Тимур мне показался умницей, но с путаным мышлением. Как бы вот обо всём сразу и вроде ни о чём конкретно. Как бы есть толковые мысли, но оратор не ставит их приоритетом, чешет тыковку, проводит ладошкой по лицу и прыгает на другое. А на самом деле оказалось, что Тимур не оратор, а писатель, и в этом его сила.

 

И тут я понимаю, почему Тимуру ближе Jira. Потому что эта система - его бумага. Он чувствует, что через неё он обретет абсолютную силу. А через устные распоряжения - нет. Но я сейчас говорю о разных инструментах руководства и хочу пожелать Тимуру транслировать свои мысли в слова более связанно и точно. Потому что эффективность "устного" управления людьми стократ эффективнее "бумажного". Сосредоточься теперь не на методах эффективного управления, а на методах ораторства.

[Stimpy]

Тимур, ты просто.... Ленин в провайдинге!!

Такие труды пишешь!

[White_Alex]

Тимур, спасибо, нет... СПАСИБО!!!

[SergoINFOLAN]

спасибо, интересный и полезный текст

[Прохожий]

имеет ли смысл пытаться расти (учиться, "качать скиллы") в сторону технического управления и как раз системного видения, если ты изначально технарь?

Большинство известных мне толковых управленцев имеют технический/инженерный бэкграунд. Лично я вообще не понимаю, как можно учиться "управлению" в бизнесе только. Добрать к техническому бэкграунду теории и практики управления существенно проще, чем долго "учиться управлять", а потом начать разбираться в технике/предмете :)

 

Необходимость в "мета" появляется ровно в двух случаях, когда главный или не может или не хочет заниматься развитием компании. Выбери для себя удобный вариант.

Ты прав, но только отчасти. Твои рассуждения не учитывают факторы: а) конечности ресурса самого руководителя б) искажения картины при ее передаче по вертикали

 

Именно описанный Тимуром "метаруководитель" позволяет негативное влияние этих двух факторов уменьшить. Он создает альтернативный канал получения информации, причем не "сырца", а аналитики. При этом понятно, что как альтернативный канал воздействия использовать его не должно. Во вторых, зачастую это механизм координации разных "ветвей власти" :) Ну, в общем, институт комиссаров в разных исторических периодах в разных странах - по сути именно это ;) Кстати, придумали их не в России, а во Франции во времена великой французской революции.

 

И кстати. Описанные Тимуром проблемы не специфичны для провайдерского бизнеса, просто в других бизнесах они имеют суть ту же, внешнее течение и динамику - иные. Например, в интеграции все то же самое, период взрывного роста - ситуация одна, потом даже удержание позиции вводит именно в это состояние, потому что другая физика доходов, "зомби-интеграторов" не бывает в принципе. А проблемы в общем те же с точностью до мелких деталей.

[lip]

Ну, в общем, институт комиссаров в разных исторических периодах в разных странах - по сути именно это ;) Кстати, придумали их не в России, а во Франции во времена великой французской революции.

А не во времена Войны за независимость в США ?

Тимуру гранд респект и уважуха. Отдельное спасибо - за классный подбор видео иллюстраций.

[DukeNukem3D]

К автору - пожалуй большая часть вопросов, поставленных и неотвеченных, открыта в этой работе http://vodaspb.ru/files/books/dotu_a4_20110626.pdf

Вы и многие читают забугорную литературу и пытаются перенести "их" модель управления на "нашу" действительность. 20+ лет попыток перестроить всё и вся в нашей стране на западные рельсы разве не показали несостоятельность всей этой затеи?

[Kirya]

К автору - пожалуй большая часть вопросов, поставленных и неотвеченных, открыта в этой работе http://vodaspb.ru/fi...a4_20110626.pdf

Эта хрень с элементами мистики и астрологиии ещё является и учебным курсом ???

[jab]

Эта хрень с элементами мистики и астрологиии ещё является и учебным курсом ???

 

Ну а чё ? Не хуже крастгрупов написано. :-) Масонско-сайентологическая хрестоматия.

[Kirya]

Эта хрень с элементами мистики и астрологиии ещё является и учебным курсом ???

Ну а чё ? Не хуже крастгрупов написано. :-) Масонско-сайентологическая хрестоматия.

Теперь я начинаю понимать, почему в Питере перестали водиться толковые люди... :(

[x86]

Как оно мысли совпадают - Прохожий сказал про комиссара, а я как раз про него написать собрался :)

 

Идея комиссара простая - сбор информации о жизнедеятельности каждого подразделения непосредственно на месте(!) и последующая первичная(!) аналитика, НО больше никакой реальной власти.

Таким образом недельку комиссар живет в одном отделе, потом в другом и так пока не обойдет все - при этом он слушает, спрашивает, снова слушает, наблюдает за работой, даже у клиента. Важно - людям надо объяснить - никаких оргвыводов по обнаруженным косякам НЕ БУДЕТ(!), наоборот, предложения по улучшению приветствуются и вознаграждаются.

Потом с первичной аналитикой комиссар идет к руководителю и его ближайшему окружению для последующего мозгового штурма выявленных проблем и путей их решения.

При этом по обнаруженным косякам нужно предупредить руководителей отделов, что если именно такое-же повториться, то они будут вздрючены по-первое число.

Кроме того, у руководителей отделов и других высших управленцев должна быть возможность обращаться к комиссару при возникновении проблем на уровне между отделов или особо сложных проблем, а комиссар должен регулярно встречался с директором, докладывая о текущей ситуации для принятия тех или иных решений.

Еще подкину идею - каждый работник предприятия должен иметь возможность обратиться( пускай и анонимно ) по поводу любой проблемы на предприятии ( эдакий почтовый ящик ). Директор должен это бегло просматривать и раздавать указания кому разобраться и доложить. Более того, если обращение было не анонимным и принесло экономический эффект для предприятия - то инициатора надо публично поощрить и наградить.

И еще - по поводу развития в нечто новое. НЕ стоит пытаться людей загруженных текущей работой заставлять/поощрять куда-то развиваться - они ведь делают свое дело и наверное стараются его делать хорошо, а заниматься чем-то еще у них нет ни сил ни времени. А для новых направлений - нужны новые люди( или старые - но без текущих обязанностей ).

[Negator]

На самом деле можно предложить кучу идей. Как бегло, так и вникнув в компанию и суть проблемы.

Даже неплохо бы организовать отдел, или человека, чья задача была бы выдавать идеи на гора, можно в план поставить.

Только толку от этого чайная ложка. Никто не говорит, что это плохо - в крупных конторах такой человек и себя окупит, и немного прибыли принесет. Вот только все равно копейки, ибо стагнация.

Вся эта эволюция - попытка выжать из ничего -хоть чего то. А факт остается фактом - продаж очень мало, и выживать сложно.

Кто то научит продавщицу в пивном ларьке улыбаться, но большинству пофигу - получать пиво с улыбкой или нет.

Единиц привлечь улыбкой можно, пожалуй даже можно еще месяц на улыбке протянуть, но не более того.

 

К автору топика:

Уже писал и повторяюсь - раз рынок стагнирует - играть надо по другим правилам.

У провайдера есть возможность привлечь административный ресурс - тут почва для действий огромна, можно покупать "зомбинеты" - это "старые клиенты" в терминологии Тимура, можно придумать что то еще. Не надо зацикливаться на классической схеме домашней сети - очевидно, что жить с ней тяжело. Ищите -не мне Вас учить.

 

На самом деле можно предложить кучу идей. Как бегло, так и вникнув в компанию и суть проблемы.

Даже неплохо бы организовать отдел, или человека, чья задача была бы выдавать идеи на гора, можно в план поставить.

Только толку от этого чайная ложка. Никто не говорит, что это плохо - в крупных конторах такой человек и себя окупит, и немного прибыли принесет. Вот только все равно копейки, ибо стагнация.

Вся эта эволюция - попытка выжать из ничего -хоть чего то. А факт остается фактом - продаж очень мало, и выживать сложно.

Кто то научит продавщицу в пивном ларьке улыбаться, но большинству пофигу - получать пиво с улыбкой или нет.

Единиц привлечь улыбкой можно, пожалуй даже можно еще месяц на улыбке протянуть, но не более того.

 

К автору топика:

Уже писал и повторяюсь - раз рынок стагнирует - играть надо по другим правилам.

У провайдера есть возможность привлечь административный ресурс - тут почва для действий огромна, можно покупать "зомбинеты" - это "старые клиенты" в терминологии Тимура, можно придумать что то еще. У нас вот неплохо получилось со студенческими общагами. У вас все более чем хорошо с юрлицами. Не надо зацикливаться на классической схеме домашней сети - очевидно, что жить с ней тяжело. Ищите -не мне Вас учить.