Jump to content
Калькуляторы

обсуждение вакансии руководитель технической поддержки

Коллеги, добрый день. Требуется руководитель тех. поддержки в оператор связи в Москве.

Прошу вашей помощи в следующем вопросе. Хочется взять на работу человека, результат работы которого напрямую был бы связан наприямую с его заработной платой.

 

Например, отключились у тебя клиенты по вине тех. поддержки - минус процент. А если сохраняется(растёт) абоненсткая база и всё в твоём хозяйстве гуд - получи процент в плюс

Кто-нибудь внедрял похожий KPI у себя? Как данные показатели посоветуете переложить в схему пересчета ЗП?

 

Планирую отталкиваться от рыночной ЗП как базы, к которой сотрудник он может получать бонусы или их лишаться.

Share this post


Link to post
Share on other sites

А только он отвечает за рост абон. базы?

Т.е. если вы спустите ему повышение тарифов, и народ начнёт валить, или протупите понижение цен на рынке и вовремя не отреагируете - он потеряет в деньгах?

Решите сначала, что вы хотите от начальника ТП, потом решите за что из этого он РЕАЛЬНО может отвечать. Потом уже KPI рисуйте.

Share this post


Link to post
Share on other sites
отключились у тебя клиенты по вине тех. поддержки

Вы никогда не узнаете по каким причинам отключаются клиенты.

Некоторые говорят, многие врут на самом деле. У кого то комплекс причин.

Рост абон. базы от техподдержки тоже мало зависит, он зависит от тарифов и агрессивности рекламы например гораздо сильнее.

Оценивать руководителя техподдержки нужно по его работе и по работе отдела. А не по тому, что говорят клиенты. Неадекватов хватает к сожалению.

Да и вообще - идеальный провайдер - тот которому НЕТ НЕОБХОДИМОСТИ звонить в техподдержку.

 

P.S. Найти нормального человека для этой должности в принципе непросто, а вы уже штрафовать хотите.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Я вообще не сторонник KPI у начальников. Они должны мотивироваться и без пинков - ваша задача это видеть и вовремя оценивать, чтоб удержать.

Лучше при приёме чётко сформулировать, что вы от него ждёте. Если после пары корректировок не срастается - не мучьте ни себя, ни его - прощайтесь и снова искать.

Share this post


Link to post
Share on other sites
отключились у тебя клиенты по вине тех. поддержки

Вы никогда не узнаете по каким причинам отключаются клиенты.

Некоторые говорят, многие врут на самом деле. У кого то комплекс причин.

Рост абон. базы от техподдержки тоже мало зависит, он зависит от тарифов и агрессивности рекламы например гораздо сильнее.

Оценивать руководителя техподдержки нужно по его работе и по работе отдела. А не по тому, что говорят клиенты. Неадекватов хватает к сожалению.

 

P.S. Найти нормального человека для этой должности в принципе непросто, а вы уже штрафовать хотите.

 

В точку! В далекие времена на одном из совещаний один из нач отделов преложил считать KPI по количеству решенных траблтикетов - такими KPI можно скорее свести на нет эксплуатацию, чем увидеть прогресс. Имхо KPI для нач отдела эксплуатации зло - вы сами поставите человека в условия когда коэффициент KPI станет дороже сети. Хотите замотивировать - дайте опцион )

Share this post


Link to post
Share on other sites

А только он отвечает за рост абон. базы?

Т.е. если вы спустите ему повышение тарифов, и народ начнёт валить, или протупите понижение цен на рынке и вовремя не отреагируете - он потеряет в деньгах?

Решите сначала, что вы хотите от начальника ТП, потом решите за что из этого он РЕАЛЬНО может отвечать. Потом уже KPI рисуйте.

 

По всем отключившимся клиентам помимо заявочной системы ведётся обзвон для выяснения причин отключения. То есть мы имеем ясную картину, отчего клиент перестал пользоваться услугой. Если клиент отключился из-за роста тарифов, никто не поставит это в вину рук. поддержки. А вот если подчинённый инженер поддержки мямлил или некомпетентно подошёл к решению проблемы, что привело к отключению сервиса, то вина на его руководителе поддержки.

 

Задача у руководителя: чтобы не отключались клиенту по вине технической поддержки. Это мы и хотим формализовать в цифры

Share this post


Link to post
Share on other sites

По всем отключившимся клиентам помимо заявочной системы ведётся обзвон для выяснения причин отключения. То есть мы имеем ясную картину, отчего клиент перестал пользоваться услугой. Если клиент отключился из-за роста тарифов, никто не поставит это в вину рук. поддержки. А вот если подчинённый инженер поддержки мямлил или некомпетентно подошёл к решению проблемы, что привело к отключению сервиса, то вина на его руководителе поддержки.

 

Задача у руководителя: чтобы не отключались клиенту по вине технической поддержки. Это мы и хотим формализовать в цифры

Выше уже написали - абоненты склонны ошибаться в истинной причине своего ухода.

Сговора обзвонщика и начальника ТП не боитесь? ;)

Share this post


Link to post
Share on other sites

Я вообще не сторонник KPI у начальников. Они должны мотивироваться и без пинков - ваша задача это видеть и вовремя оценивать, чтоб удержать.

Лучше при приёме чётко сформулировать, что вы от него ждёте. Если после пары корректировок не срастается - не мучьте ни себя, ни его - прощайтесь и снова искать.

 

Здесь я ставлю себе 2 цели:

во-первых, найти мотивированного человека по человеческим качествам (к KPI отношения не имеет :) )

во-вторых, дать данному сотруднику возможность зарабатывать больше(введя KPI :)), благодаря тому, что сотрудник исключит отключения сервиса из-за тупок технарей. Также данный человек должен осознавать, что он несёт ответственность за действия своих сотрудников и что за каждый косяк технарей(отключение сервиса) он вместо пряника получит кнут (меньше денег), чтобы быть постоянно мотивированным.

 

При этом помимо ответственности, мы наделяем сотрудника по необходиомтси и всеми полномочиями по формированию своей службы.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Я вообще не сторонник KPI у начальников. Они должны мотивироваться и без пинков - ваша задача это видеть и вовремя оценивать, чтоб удержать.

Лучше при приёме чётко сформулировать, что вы от него ждёте. Если после пары корректировок не срастается - не мучьте ни себя, ни его - прощайтесь и снова искать.

 

Здесь я ставлю себе 2 цели:

во-первых, найти мотивированного человека по человеческим качествам (к KPI отношения не имеет :) )

во-вторых, дать данному сотруднику возможность зарабатывать больше(введя KPI :)), благодаря тому, что сотрудник исключит отключения сервиса из-за тупок технарей. Также данный человек должен осознавать, что он несёт ответственность за действия своих сотрудников и что за каждый косяк технарей(отключение сервиса) он вместо пряника получит кнут (меньше денег), чтобы быть постоянно мотивированным.

 

При этом помимо ответственности, мы наделяем сотрудника по необходиомтси и всеми полномочиями по формированию своей службы.

А кто регистрирует отключения сервиса и их причину?

Не боитесь, что вместо улучшения ситуации получите улучшение статистики?

 

Не пробовали заявление в милицию хоть раз написать? Там как раз такая картина.

Share this post


Link to post
Share on other sites

По всем отключившимся клиентам помимо заявочной системы ведётся обзвон для выяснения причин отключения. То есть мы имеем ясную картину, отчего клиент перестал пользоваться услугой. Если клиент отключился из-за роста тарифов, никто не поставит это в вину рук. поддержки. А вот если подчинённый инженер поддержки мямлил или некомпетентно подошёл к решению проблемы, что привело к отключению сервиса, то вина на его руководителе поддержки.

 

Задача у руководителя: чтобы не отключались клиенту по вине технической поддержки. Это мы и хотим формализовать в цифры

Выше уже написали - абоненты склонны ошибаться в истинной причине своего ухода.

Сговора обзвонщика и начальника ТП не боитесь? ;)

 

Сговор не берём в расчёт - этим занимаются всегда разные люди, при этом опросники отключенных клиентов (в силу того, что их немного тщательно) анализируются. И даже если в опроснике в качестве причины указана вина тех. поддержки, он изучается. И по финалу мы можем сделать вывод, что отключение произошло, например, из-за какой-то крупной аварии, которая просто добила терпение клиента. А раньше, скажем, клиент жаловался, что ему постоянно не туда счета высылают и вопросов к тех. службе не имел :).

 

На выходе такого анализа - объективная причина отключения.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Я вообще не сторонник KPI у начальников. Они должны мотивироваться и без пинков - ваша задача это видеть и вовремя оценивать, чтоб удержать.

Лучше при приёме чётко сформулировать, что вы от него ждёте. Если после пары корректировок не срастается - не мучьте ни себя, ни его - прощайтесь и снова искать.

 

Здесь я ставлю себе 2 цели:

во-первых, найти мотивированного человека по человеческим качествам (к KPI отношения не имеет :) )

во-вторых, дать данному сотруднику возможность зарабатывать больше(введя KPI :)), благодаря тому, что сотрудник исключит отключения сервиса из-за тупок технарей. Также данный человек должен осознавать, что он несёт ответственность за действия своих сотрудников и что за каждый косяк технарей(отключение сервиса) он вместо пряника получит кнут (меньше денег), чтобы быть постоянно мотивированным.

 

При этом помимо ответственности, мы наделяем сотрудника по необходиомтси и всеми полномочиями по формированию своей службы.

А кто регистрирует отключения сервиса и их причину?

Не боитесь, что вместо улучшения ситуации получите улучшение статистики?

 

Не пробовали заявление в милицию хоть раз написать? Там как раз такая картина.

 

Формирует список биллинг, обзвон делают операторы. Статистика попадает в милицию ко мне. А я напрямую заинтересован получать не статистику, а картину :).

Share this post


Link to post
Share on other sites

Так решите Ваши задачи без KPI у начальника.

Неужели Вы не сможете увидеть результат и на основе его скорректировать размер зарплаты и премии?

Зачем гнаться за воображаемым KPI?

Ваши клиенты люди, порой совсем не понимающие в компьютерах. И виноваты в отключении очень часто бывают вон те мальчики и девочки из техподдержки.

Хотя по факту вина не на них.

Сотрудники отдела и их начальники должны уметь сглаживать такие ситуации. И уж если оценивать начальника - считайте не сколько ушло, а сколько осталось.

 

Теперь немножко фактов. Я как раз работал начальником техподдержки, да и сейчас недалек от этой должности.

 

1. У нас была система оценок специалистов по завершению разговора. Абсолютно все звонки с оценкой прослушивались. Итог - никакого.

Кто то сразу недоволен ничем, хотя с ним говорили ОЧЕНЬ вежливо и ставит двойки сотрудникам только потому, что интернета у него прямой сейчас нету(кто то порвал кабель в щитке). Кто то доволен работой операторов, хотя по факту они наговорили полный бред.

 

2. А вот письмо одного из абонентов. Пришло недавно:

 

Добрый день!

 

Мы являемся Вашими клиентами уже давно. С самого начала мы заказали

подключение в вашей компании, вместе с установкой роутера, который

также купили у вас. Это был кенетик лайт. После месяца сгорел адаптер,

который мы меняли самостоятельно по гарантии, далее через два года роутер

накрылся сам. Мы снова заказали в вашей компании установку роутера.

И снова начались проблемы. После месяца разбирательств с вызовом и

оплатой специалиста, последняя версия тех. поддержки, что роутер

нагревается и это заводской брак (были версии перебоев в сети, проблемы

с ноутом и т. д.). Но так как гарантия от вас кончилась, заменить его

можно только самостоятельно. Лояльность моя после таких мучений

близка к нулю. Предпримите, пожалуйста, срочно что-нибудь!

 

Абоненту мы вежливо ответили, что извините мол, все бывает, возможно напряжение в доме скачет, у других роутеры работают годами.

Предложили существенную скидку на новый.

 

Вот ответ абонента:

У меня нет уверенности, что и в третий раз качество Вашего сервиса меня устроит.

В случае отказа от услуг, при наличии положительного баланса, каким образом можно будет вернуть деньги? Жаль, но Ваш ответ побуждает меня прорабатывать вариант другого поставщика услуг.

 

И каким боком тут качество сервиса? Ну не повезло абоненту с роутерами, бывает. Возможно действительно у нее дома что то с проводкой не то.

А виноват оказывается провайдер. И в первую очередь те самые сотрудники техподдержки.

И из за таких абонентов вы хотите чтобы начальник службы терял деньги?

Несмотря на то что он сделал все, для разрешения ситуации.

 

Да и вообще - причин отключения обычно бывает много.

Сломался интернет, по телефону сказали что чинить придут завтра, а рядом монтажники конкурента и 2 месяца в подарок. И вот, пожалуйста отключение.

А виноват тот сотрудник на телефоне. Мало того что "придут не ранее завтра", так еще и мне мой роутер надо ребутать зачем то и пробовать воткнуться напрямую... и т.д.

 

Хороший начальник должен гонять отдел и решать текучку. Не сумел организовать людей - пусть сам за телефон садится.

Результаты его работы прекрасно видны и без KPI.

 

KPI есть смысл применять к сотрудникам отела. И именно задача начальника организовать всю работу.

Share this post


Link to post
Share on other sites

У нас KPI более чем простой. Есть понятие нормативов на решение проблемы и установлен базовый порог, что в нормальной ситуации 95% ТТ должны быть решены в нормативный срок. Превышение порога вверх премируется, недобор депремируется.

Share this post


Link to post
Share on other sites

То, как мы будем расценивать спорные ситуации, мы, надеюсь, договоримся с кандидатом "на берегу".

Мне бы всё таки хотелось вернуться к вопросу формирования модели зарплаты, ради которой и затевался данный топик.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Есть понятие нормативов на решение проблемы и установлен базовый порог, что в нормальной ситуации 95% ТТ должны быть решены в нормативный срок.

У вас 100% проблем отбивается техподдержкой, или часть уходит на вторую линию? Как в этом случае считать метрики? Быстро перевалил на вторую линию - молодец, взялся за самостоятельный разбор полётов - депремировал себя.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Быстро перевалил на вторую линию - молодец, взялся за самостоятельный разбор полётов - депремировал себя.

Вот вот! Наша ТП хоть и не имеет кнуто/пряничной мотивации, но тоже страдает подобным подходом. "Зачем мне разбираться с непонятной ситуацией, если я могу эскалировать проблему и забыть о ней?"

Share this post


Link to post
Share on other sites

Есть понятие нормативов на решение проблемы и установлен базовый порог, что в нормальной ситуации 95% ТТ должны быть решены в нормативный срок.

У вас 100% проблем отбивается техподдержкой, или часть уходит на вторую линию? Как в этом случае считать метрики? Быстро перевалил на вторую линию - молодец, взялся за самостоятельный разбор полётов - депремировал себя.

Данные проблемы решаемы. Можно вводить дополнительные KPI, оценивающие процент решения проблем на каждой из линий. Или конструируя составные показатели.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Можно вводить дополнительные KPI, оценивающие процент решения проблем на каждой из линий.

А как узнать, что проблема решена? Это не троллинг, на самом деле интересно.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Можно вводить дополнительные KPI, оценивающие процент решения проблем на каждой из линий.

А как узнать, что проблема решена? Это не троллинг, на самом деле интересно.

Я про проблему подсчёта метрик.

Проблема отфутболивания обращений будет всегда. Мы можем только двигать вероятность её появления в ту или иную сторону.

Share this post


Link to post
Share on other sites

По всем отключившимся клиентам помимо заявочной системы ведётся обзвон для выяснения причин отключения. То есть мы имеем ясную картину, отчего клиент перестал пользоваться услугой. Если клиент отключился из-за роста тарифов, никто не поставит это в вину рук. поддержки. А вот если подчинённый инженер поддержки мямлил или некомпетентно подошёл к решению проблемы, что привело к отключению сервиса, то вина на его руководителе поддержки.

 

Задача у руководителя: чтобы не отключались клиенту по вине технической поддержки. Это мы и хотим формализовать в цифры

Выше уже написали - абоненты склонны ошибаться в истинной причине своего ухода.

Сговора обзвонщика и начальника ТП не боитесь? ;)

 

Сговор не берём в расчёт - этим занимаются всегда разные люди, при этом опросники отключенных клиентов (в силу того, что их немного тщательно) анализируются. И даже если в опроснике в качестве причины указана вина тех. поддержки, он изучается. И по финалу мы можем сделать вывод, что отключение произошло, например, из-за какой-то крупной аварии, которая просто добила терпение клиента. А раньше, скажем, клиент жаловался, что ему постоянно не туда счета высылают и вопросов к тех. службе не имел :).

 

На выходе такого анализа - объективная причина отключения.

 

И знаете как получится: Крупная авария ваш начальник ТП получает -10 к карме ЗП. Все бы хорошо но виновники в крупной аварии совершенно другие люди там колечко не достроили, тут ЗИП для глючащей железки не сделали, но свою жопу начальником ТП прикрыть - милое дело.

Вы поймите, начальник ТП не учавствует в получении прибыли, тоесть не может своими действиями напрямую её увеличить или уменьшить. Ставить его оклад в зависимость от прибыли - абсурд.

Вон пусть в этом маркетанты и прочие мерчендайзеры учавствуют. Как потопал так и полопал.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Есть понятие нормативов на решение проблемы и установлен базовый порог, что в нормальной ситуации 95% ТТ должны быть решены в нормативный срок.

У вас 100% проблем отбивается техподдержкой, или часть уходит на вторую линию? Как в этом случае считать метрики? Быстро перевалил на вторую линию - молодец, взялся за самостоятельный разбор полётов - депремировал себя.

Данные проблемы решаемы. Можно вводить дополнительные KPI, оценивающие процент решения проблем на каждой из линий. Или конструируя составные показатели.

Можно, но, до тех пор, пока ЗП будет зависеть от того, насколько грамотно и быстро сотрудник переложил проблему со больной головы на здоровую, он только этим и будет заниматься, не решая её по существу.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Все эти формализованные KPI переключают людей на наработку на статистику (делают всё что угодно, лишь бы хорошие показатели и чаще всего это не в пользу реального качества саппорта).

 

ИМХО единственный вариант следить за работой саппорта это выборочно слушать разговоры (а не оценку после разговора, она бесполезная как уже написали выше), иногда делать тестовые звонки (если это возможно, в мелких организациях такое сделать сложно, узнают по голосу/адресу/прочим признакам)

 

Этот же подход наиболее эффективен для мониторинга качества услуг - подключать своих сотрудников к своим услугам, чтоб могли оценить на своей шкуре

Share this post


Link to post
Share on other sites

Все эти формализованные KPI переключают людей на наработку на статистику (делают всё что угодно, лишь бы хорошие показатели и чаще всего это не в пользу реального качества саппорта).

100 баллов. KPI хороши на конвейрном производстве, но не в решении индивидуальных задач.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Все эти формализованные KPI переключают людей на наработку на статистику (делают всё что угодно, лишь бы хорошие показатели и чаще всего это не в пользу реального качества саппорта).

100 баллов. KPI хороши на конвейрном производстве, но не в решении индивидуальных задач.

"вы просто не умеете их готовить" ©

 

 

Есть понятие нормативов на решение проблемы и установлен базовый порог, что в нормальной ситуации 95% ТТ должны быть решены в нормативный срок.

У вас 100% проблем отбивается техподдержкой, или часть уходит на вторую линию? Как в этом случае считать метрики? Быстро перевалил на вторую линию - молодец, взялся за самостоятельный разбор полётов - депремировал себя.

Данные проблемы решаемы. Можно вводить дополнительные KPI, оценивающие процент решения проблем на каждой из линий. Или конструируя составные показатели.

Можно, но, до тех пор, пока ЗП будет зависеть от того, насколько грамотно и быстро сотрудник переложил проблему со больной головы на здоровую, он только этим и будет заниматься, не решая её по существу.

Вы читали то, на что отвечаете?

Давайте попробуем осмыслить?

Я писал, что можно ввести доп. KPI, который оценивает решение проблем на каждой линии. Где тут про перекладывание?

Кроме того, можно измерять процент возвратов после перекладывания и тоже соорудить на его основе KPI.

В этой системе очень много ручек. И их все можно крутить. Главное хорошо понимать что крутишь и зачем.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Давайте попробуем осмыслить?

Я писал, что можно ввести доп. KPI, который оценивает решение проблем на каждой линии. Где тут про перекладывание?

Кроме того, можно измерять процент возвратов после перекладывания и тоже соорудить на его основе KPI.

В этой системе очень много ручек. И их все можно крутить. Главное хорошо понимать что крутишь и зачем.

Давайте попробуем. У моего любимого Уралсвязьинформа по всем открытым тикетам на физиках решалось 100% заявок, ни одна не была закрыта с признаком, отличным от "Решено". А по факту не было даже проверки решения проблемы у абонента, причем закрытые заявки не возобновлялись, открывались новые. Шикарные показатели качества работы, не правда ли?

Share this post


Link to post
Share on other sites

Create an account or sign in to comment

You need to be a member in order to leave a comment

Create an account

Sign up for a new account in our community. It's easy!

Register a new account

Sign in

Already have an account? Sign in here.

Sign In Now
Sign in to follow this