Jump to content
Калькуляторы

Русская модель управления

Дятел

просто одни верят, а другие Веруют. Кто то за неимением православного храма пойдет и в униатский или католический, а кто-то и православие не той системы за христианство не считает.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Поверь, брат, - это не опасно. Описанный тобой тип вообще не является проблемой. Его можно просто уволить.

Я не менеджер, но по природе человек инициативный и очень тоскливо находиться в болоте.

Штука в том, что болото засосало уже и менеджмент низовой. И как при СССР существовали приписки, так и сейчас занятость имитируется перед вышестоящим начальством. Как описано в книге, люди ради своих семей будут биться до последнего за возможность получать довольно приличную зарплату и заниматься своими делами в рабочее время. Так что уволить не просто, совсем не просто.

 

На самом деле, пока нет настоящего кризиса - так и фиг с ним. А если кризис будет - увольнять можно довольно быстро.

 

На счет болота. Общался как-то с парнями, которые строили сначала для корбины, потом для билайна. Ну сам разговор довольно скучный, но в его ходе прозвучал крик души. "Вот мы раньше, когда на корбину работали - целые города за сезон подключали. Помню в Ростов поехали - все время пьяные, премии, за два месяца город сделали. А теперь, при билайне - хрень какая-то. Взяли подряд на Нарофоминск и уже год бумажки перекладываем".

 

А?

Share this post


Link to post
Share on other sites

Ты, как руководитель, можешь сказать, что, в целом, волнует этого руководителя коллцентра? Какие мотивы ей движут? Что заставит её работать, а какие задачи она постарается забыть или отложить в долгий ящик? Возможно она мягкий, чуткий человек, который не готов беспокоить другого человека (хозяйственника) из-за небольших неудобств. А может, наоборот, её совершенно всё равно, как будут работать её сотрудники, она себе хорошее место вполне найдет.

 

В данном случае бинго на прохожего. Не хочет ссориться, чтобы не осложнять подковерными скандалами взаимодействие.

 

 

 

Ну и отдельное слово про постановку задачи: "сделать, чтобы все было нормально" - это классика постановки задачи, сам понимаешь :). vIv уже написал отсылку с требованиям по охране труда, там это "нормально" расписано, но своими словами описать тоже полезно. Либо самому прояснить, какие именно пункты лично ты считаешь важными. Лучше было бы попросить её ЗАРАНЕЕ сформулировать, и со своей стороны подтвердить, что ты согласен, при необходимости, дополнить.

 

Все правильно. Но в итоге получается, что я реально не могу добиться того, чтобы нетиповые задачи решались без моего участия. То есть фактически это значит, что я не могу "делегировать". Я пытаюсь, а у меня не получается. Дальше я могу или плюнуть, или разбираться лично, или пытаться из людей выдавить самостоятельность и горизонтальную координацию.

 

Еще раз - нужно добиться, чтобы команда могла решать нетиповые задачи по очень примерной постановке. "Сделайте, чтобы все было ОК, ну вы поняли". Если выйти на такой уровень не получается, то это ставит предел развитию организации.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Это все правильно, но потом начинается другая проблема. Когда ты очень четко представляешь параметры качества - ты можешь спокойно мотивировать.

 

Но в какой-то момент ты упираешься в потолок модели - проблематика предприятия оказывается сосредоточена там, где критерии качества совершенно непонятны. И любая формальная KPI модель оказывается смешной уже на уровне здравого смысла.

Вот тут не понял. Можно примеры?

 

Сейчас. Надуюсь и попробую сформулировать. Как сумею.

 

Ну да, досконально всё объяснить, повторить, проконтроллировать - проще самому сделать...

"Хочешь сделать хорошо - сделай сам!" - так правильно?

Вообще - правильно. Но мы здесь про управление вроде как... :-)

 

 

 

Таким образом вырисовывается следующая картина. Развивающийся бизнес (если речь не идет о проектном бизнесе) содержит в себе организационную проблему - слишком большое количество системных проблем не могут быть решены (и что хуже того - осознаны) без непосредственного участия какого-то конкретного человека. У Адизеса это называется "ловушкой основателя". А смысл в том, что есть какой-то человек (организационный архитектор), который по совокупности причин удерживает в своей голове модель предприятия и рычаги, с помощью которых может быть осуществлено развитие. Такой подход вполне эффективен при разумных масштабах предприятия и некоей линейности событий. Как только происходит системный кризис, по внешним причинам или по внутренним выясняется, что организация не может меняться сама по себе, а ресурс организационного архитектора недостаточен.

 

Почему организация не может меняться сама по себе? Потому что весь менеджмент занимается обслуживанием определенных бизнес-процессов, заточен на эти бизнеспроцессы. Вся система групповых отношений неявным образом держится на структуре бизнес процессов. Общается не человек с человеком, а представитель функции с представителем функции.

 

И главная проблема заключается в том, что старые бизнеспроцессы перестают работать.

Пример. Был у тебя работающий бизнеспроцесс - ты вешал в подъезде объявления, тебе звонили клиенты. Дальше на эту физику ты мог вешать разную управленческую логику - систему контроля, KPI, бюджет какая-то система подчинения и постановки операционных задач. И все прекрасно кликало, но вдруг ВНЕЗАПНО эта мера перестала давать заявки. Совсем. Что происходит с управленческой логикой? Она тоже разваливается. Ну то есть, хорошо если у тебя есть отстроенные KPI - какие-то люди начнут сосать лапу и придут к тебе жаловаться. Гораздо хуже, если вся система висит на окладах - тогда ты имеешь хороший шанс вообще этот момент прощелкать.

 

Однако организационная сложность не в этом. А в том, что ты не можешь уделить внимание кризису с заявками, потому что... ну, например, глубоко погружен в проблемы модернизации. А там то же все кучеряво - слаботочка выработана, ящики перезабиты, топология кривая и как определить бюджет, как определить очередь, как отстроить премиальную политику и т.д.

 

Для того, чтобы понять что делать с проблемой заявок - ты должен начать проблему изучать. Первая мысль - а вдруг расклейщики снюхались с контролерами, потом мысль, что нужен редищайн фирстиля, потом еще какая-то мысль. Но реально ты не знаешь что делать и не узнаешь, пока глубоко в вопрос не погрузишься. А ты в него не погрузишься, потому что на тебе висят модернизации.

 

Возвращаясь к KPI - это все хорошо, если ты понимаешь что нужно делать, и если твое понимание правильное. Но оно может быть неправильным или его может не быть.

Пример. Вот есть группа, которая занимается консультированием частных абонентов. Что является ее критерием качества? В конечном итоге, такой параметр как отток. Но извините, его и просто-то мерить сложно, а уж понять связь между работой консультантов и величиной оттока вообще слабореально. KPI можно завязать на понятные формальные параметры - время на линии, "после окончания звонка оцените нас", количество повторных звонков от одного человека. А может это подразделение вообще вредное, а на самом деле нужно дать бабла каким-нибудь адовым спецам по юзабилити, которые напишут доходчивые ролики с инструкциями. А может еще что-то. А многое зависит еще и от постановки вопроса, и от актуальности самого вопроса. В конечном итоге ты не можешь четко сказать какого поведения ожидаешь от персонала. Ты просто хочешь, чтобы все было заебись. И желательно, чтобы это произошло с каким-то минимальным количеством потраченного тобою времени.

 

 

 

В итоге бизнес оказывается на развилке. Принципиальные варианты я вижу следующие.

 

0) Продажа

 

1) Радикальное упрощение. Все бизнеспроцессы, которые не имеют понятного краткосрочного смысла ликвидируются. Фокусировка организационного ядра на ключевых (маржинальных) направлениях.

(Замечу в скобках, есть вообще радикальная точка зрения, что нужно всячески удерживать бизнес от кабанения. Наиболее ярко и последовательно эта точка зрения изложена в книге rework

От создателей Ruby on Rails - Наслаждайтесь.)

 

2) Дробление рассредоточившегося бизнеса на четкие бизнес-дивижны. Тогда есть надежда, что у людей, которые встанут во главе бизнес-дивижнов воспламенится предпринимательский менталитет, который подавляется в большой организации (основателем и всей структурой отношений).

 

 

3) Привлечение экспертов, которые могут расшить узкое горло. Введение их в организационное ядро. Развитие (формализация и интеллектуализация) контрольного аппарата.

 

4) Коренная перестройка мотивационного контура предприятия в целом. Попытка завязать мотивацию не на индивидуальные результаты, а на успех/неуспех системы в целом. Делать можно в надежде, что предпринимательский менталитет (развитие), будет порожден ширнармассами. И перестроится менталитет линейных менеджеров.

 

Разумеется, любой из этих вариантов содержит свои плюсы и минусы, подводные камни. Реализуемость зависит от конкретной рыночной конюктуры и конкретной кадровой ситуации.

 

Прошу прощения, если высказался туманно. Четче и понятней не получается.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Вот в ТТК именно так: техразвитие рожает гениальную мыслю, - но согласовывает эту мыслю и манеджемент на предмет реализуемости внедрения на местах, и эксплуатация на предмет как оно у них потом будет в работе. Причём, что важно, - в тестовой зоне эксплуатация работает вместе с техразвитием и, пока эксплуататоры не примут техрешение в свою зону ответственности, - не считается, что "техразвитие всё успешно напроектировало". Да, это иногда приводит к срывам сроков проектирования и раздачей стимулирующих бубликов, - но и регионалы, и эксплуатация уверены, что им не свалится кот в мешке, к тому же дохлый by design.

 

vIv а давай ты в пример ТТК ставить не будешь, там в нашем времени несколько по другому принимались решения.

Даже больше скажу в ТТК нашего времени было 2 параллельные управленческие структуры, со своими дипломатами, смотрящими, авторитетами...

Просто в некоторых подразделениях формальные и "теневики" были одними и теми же людьми, как например у тебя, но в основном нет.

Точь в точь, как у Прохорова, были директора и были секретари обкомов-горкомов...

Share this post


Link to post
Share on other sites

Но для нормального понимания, кто же на самом деле виновен в том, что сотрудник смог накосячить, - надо для начала научиться смотреть на бизнес-процессы с точки зрения их надёжности. А для этого, в свою очередь, надо понять и принять тот факт, что любой человек может где-то ошибиться, - и эта его ошибка должна уверенно отлавливаться самой системой организации работы.

Ну ты же вроде называешь себя инженером? Тогда должн понимать 'стоимость контроля'. В военных вычислителях схемы контроля занимат до 70%. Никакая 'система' сама по себе ничего не ловит. Ловят люди. То есть снова ресурсы с ненулевой вероятностью ошибки. Система может мотивировать к тому или иному поведению, но не может его детерменировать.

 

Я давно заметил, что ты относишься к людям как к конечным автоматам с достаточно сложной, но все же детерменированной программой. На самом деле действует принцип неопредленности результата. Человек - существо аналоговое, нелинейное, описываемое скорее в терминах вероятностей и матожиданий. То, что матожидание косяка одного человека выше, чем другого - естественно. Выстраиванием системы можно, скажем так, снизить вероятность косяка до приемлемой, вот это и называется организацией.

 

Срочно избавляйся от детерменизма. Поверь, оно того стоит. Жить не так комфортно с одной строны, ибо падает предсказуемость мира, зато с другой - ожидания становятся адекватнее, а воздействие - более осмысленным.

Лёх, как человек в основной массе работы, которому приходится разгребать косяки коллег и заниматься другими нетривиальными вещами не только наших, скажи plz когда же линейные руководители наконец-то хотя бы прослушают базовый курс риск-менеджмента ?

Ведь простейших вещей не понимают многие, что когда вероятность косяка на каждом этапе равна скажем 25% , а этапа для примера два - какова будет вероятность провала всего проекта ?

Ты про детерминизм тут vIv-ы заливаешь, а про базовые вероятностные вещи у тебя в основном народ не в курсе...

И почему при увеличении объема такой работы подразделение растёт не в ответе на вышеозначенный вопрос, а меньше ?

К чему это приводит ?

 

Зал может расслабиться, ответ по Прохожему звучит так: мы введём очередную новую систему документоборота!

Share this post


Link to post
Share on other sites

Ну... опять же задам вопрос - сколько у вас в фирме человек?

Думаешь, в этом всё дело? Я подозреваю, что все проблемы начинают всплывать при достижении нормы управляемости в нескольких подразделениях. Дальше должно масштабироваться.

 

Вопрос в количестве управленческих слоев и в способности их к самостоятельным управленческим действиям. Осознанию проблем, подбору и тестированию решения, внедрения. Ну и мотивации, чтобы вообще этим заниматься.

 

 

 

Вполне. Если обнаружился косяк на последнем уровне, то пострадает последний, кто в нём участвовал и пытался всех предыдущих прикрыть вместо того, чтоб сразу сказать, что до него дошло уже всё через одно место. Понятное дело, что вся цепочка будет раскручена до первого звена и изменения будут нацелены на невозможность повторения именно первого сбоя, но для привития правильной культуры все должны знать, что покрывать других не стоит, ибо идет вразрез с нашими целями.

 

Хороший подход, но он очень чувствителен к количеству управленческой энергии, которую лично ты готов развить.

 

А что будет с твоей системой, если тебя из нее изъять?

Сначала станет даже лучше :)

Главное, что я делаю, (на мой взгляд) - чтоб без меня всё работало не хуже, чем со мной. И в этом я уверен. Я всегда спокойно ухожу с работы или уезжаю в отпуск. У меня крайне редко звонит рабочий мобильник.

 

Центр тяжести проблемы не в этом. Он смещается из операционной плоскости в стратегическую.

 

Грубо говоря, если у вас есть подлючальщики, и один получает 15тр, а другой 80тр, то это значит, что вы как управленцы что-то упускаете. За первого вы платите больше налогов на единицу продукции, и вообще непонятно зачем держите. А второй, молодец конечно, но правильно, чтобы он научил так работать остальных и ставки подрезать.

А если эти деньги из одного общего котла, который заранее определён?

 

Пристрели финика.

 

 

Что я делаю не так?

Подозреваю, подбираешь людей на должности руководителей.

 

Гы :)

 

Ну это у нас издержки концепции.

:-)))

Share this post


Link to post
Share on other sites

Ты, как руководитель, можешь сказать, что, в целом, волнует этого руководителя коллцентра? Какие мотивы ей движут? Что заставит её работать, а какие задачи она постарается забыть или отложить в долгий ящик? Возможно она мягкий, чуткий человек, который не готов беспокоить другого человека (хозяйственника) из-за небольших неудобств. А может, наоборот, её совершенно всё равно, как будут работать её сотрудники, она себе хорошее место вполне найдет.

 

В данном случае бинго на прохожего. Не хочет ссориться, чтобы не осложнять подковерными скандалами взаимодействие.

Возможно, в таком случае, не совсем верно поставил задачу, в плане мотивации. Если руководитель колцентра - человек настроенный на хорошее отношении, надо смещать акцент на её сотрудников, которым действительно важно работать в хороших условиях, и от этого будет зависить их настроение и отношения в коллективе. То есть ставить на весы, против потенциальных проблем с хозяйственником (который, по твоим словам, демонстрирует готовность к сотрудничеству), отношения с вверенным коллективом.
Ну и отдельное слово про постановку задачи: "сделать, чтобы все было нормально" - это классика постановки задачи, сам понимаешь :). vIv уже написал отсылку с требованиям по охране труда, там это "нормально" расписано, но своими словами описать тоже полезно. Либо самому прояснить, какие именно пункты лично ты считаешь важными. Лучше было бы попросить её ЗАРАНЕЕ сформулировать, и со своей стороны подтвердить, что ты согласен, при необходимости, дополнить.

Все правильно. Но в итоге получается, что я реально не могу добиться того, чтобы нетиповые задачи решались без моего участия. То есть фактически это значит, что я не могу "делегировать". Я пытаюсь, а у меня не получается. Дальше я могу или плюнуть, или разбираться лично, или пытаться из людей выдавить самостоятельность и горизонтальную координацию.

 

Еще раз - нужно добиться, чтобы команда могла решать нетиповые задачи по очень примерной постановке. "Сделайте, чтобы все было ОК, ну вы поняли". Если выйти на такой уровень не получается, то это ставит предел развитию организации.

"Чтобы все было Ок" - все всегда понимают по разному и прикладывают к разным объектам/субъектам/свобственным идеям. Надо после "Ок" хотя бы добавлять, как лично ты будешь оценивать результат, этот самый "Ок". Например, по колл-центру, лично ты оценивал результат по тому, насколько комфортно будут там чувствовать себя сотрудники. Это было необходимо озвучивать в явном виде и добиться понимая, что это услышано и принято (а не просто "Угу, я все понял!"). То есть лично тебя не волновали вопросы взаимодейтсвия с СЭС, ты так не оценивал результат. Хозяйственник, со своей стороны, мог исходить из этого, и для него это было "Ок". Для руководителя колцентра "Ок" - если к ней все хорошо относятся и лишнего не дергают.

 

Когда у вас компактная сплоченная команда с общими целями, схожими ценностями, близкими характерами, общим пониманием развития - таких проблем не возникает, ибо "Ок" у всех примерно похож. То есть ты хочешь, чтоб, без лишних усилий с твоей стороны, большой коллектив стал как компактная сплоченная команда, и все бы понимали друг друга с полуслова. Сам понимашь, это утопия.

У того же Кори написано про миссию и прочее... Слово "миссия", в моем понимании, затасканное, но замены ему не знаю. В общем, написано, как тебе добиться результата, какого ты хочешь, ну или двигаться в этом направлении. Сначало определить согласованную "миссию" компании, понять что вы хотите, куда идете, какими средствами готовы пользоваться, убедиться, что все с этим согласны и принимают эти цели, как свои.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Например, по колл-центру, лично ты оценивал результат по тому, насколько комфортно будут там чувствовать себя сотрудники.

 

Вы исходите из неверных предпосылок, основываясь на написанном выше. :-) Тимуру пофик как будут чувствовать себя сотрудники, лишь бы не померли.

Комфорт он оценивает по себе, это +30С и 100% относительной влажности, что достигается жарящим отоплением, отсутствием вентиляции

и увлажнителями по всему оффису.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Потому что "дремучая" россия сравнивается с залежалыми рекламными буклетами.

Российская практика управления сравнивается с ОЖИДАНИЯМИ от западных практик. Вполне себе нормальный подход, кстати. Дает ответ на вопрос "почему ожидаемое не получается".

Думается мне что сравнивается не российская практика, а искаженные представления [о ней] на примере крайней разрухи, с рекламным буклетом [о капиталистической утопии].

 

Очень много аналитических статей сравнивали СССР модели начала `80х с капиталистами середины `90х. Если же для сравнения брать один и тотже отрезок времени, то картина получается строго обратная. exСССР по многим показателям шел на два шага впереди. Даже по уровню проникновения компьютеров и коммуникаций. Из лично моего опыта в 96 году рядовые ларечники (знакомые), вели учет товарного оборота своих торговых точек в базе данных на компьютере.

Связь между точками осуществлялась посредством модемов и сотовых телефонов NMT-450.

В капиталистических странах того же времени мне таких примеров не известно. Слишком дорого для них, оборудовать ларек в чистом поле компьютером и телефоном. То есть уровень жизни тут был значительно выше.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Пример. Был у тебя работающий бизнеспроцесс - ты вешал в подъезде объявления, тебе звонили клиенты. Дальше на эту физику ты мог вешать разную управленческую логику - систему контроля, KPI, бюджет какая-то система подчинения и постановки операционных задач. И все прекрасно кликало, но вдруг ВНЕЗАПНО эта мера перестала давать заявки. Совсем. Что происходит с управленческой логикой? Она тоже разваливается. Ну то есть, хорошо если у тебя есть отстроенные KPI - какие-то люди начнут сосать лапу и придут к тебе жаловаться. Гораздо хуже, если вся система висит на окладах - тогда ты имеешь хороший шанс вообще этот момент прощелкать.

Ну тут KPI же вообще в конце цепочки. Изначально стоит измерять всё, что доступно. Рисовать графики. При колебаниях графиков генерировать алармы, которые начнут сигнализировать, что процесс разбалансировался и требует к себе внимания. Совершенно не обязательно и даже вредно все эти измерения в KPI запихивать.

 

Однако организационная сложность не в этом. А в том, что ты не можешь уделить внимание кризису с заявками, потому что... ну, например, глубоко погружен в проблемы модернизации. А там то же все кучеряво - слаботочка выработана, ящики перезабиты, топология кривая и как определить бюджет, как определить очередь, как отстроить премиальную политику и т.д.

Ну это тоже можно мониторить автоматически, если иметь хорошие базы данных.

А можно заняться вовлечением сотрудников. Например, начать премировать за выявленные приближающиеся проблемы и предложения по их устранению. Им в поле это же всё виднее, нужно только подтолкнуть к тому, чтоб они этим делиться начали.

 

Возвращаясь к KPI - это все хорошо, если ты понимаешь что нужно делать, и если твое понимание правильное. Но оно может быть неправильным или его может не быть.

Пример. Вот есть группа, которая занимается консультированием частных абонентов. Что является ее критерием качества? В конечном итоге, такой параметр как отток. Но извините, его и просто-то мерить сложно, а уж понять связь между работой консультантов и величиной оттока вообще слабореально. KPI можно завязать на понятные формальные параметры - время на линии, "после окончания звонка оцените нас", количество повторных звонков от одного человека.

Не совсем понял чем занимаются эти консультанты, но отток это далековато. А если ты тарифы понизишь - они начнут премию получать за уменьшившийся отток?

А если конкурент понизит - они недополучат при том же вложенном труде?

Лучше, наверное, анкетировать по каждому результату общения.

Есть у меня группа риска - наиболее склонные к оттоку. Их обрабатывают отдельно. Там - да. Завязал на отток. Но периодически прекращаем всяческую деятельность в отношении группы - измеряем отток снова и потом опять включаем, чтоб актуализировать значения.

 

В конечном итоге ты не можешь четко сказать какого поведения ожидаешь от персонала. Ты просто хочешь, чтобы все было заебись. И желательно, чтобы это произошло с каким-то минимальным количеством потраченного тобою времени.

Ну тут на мой взгляд время придётся-таки потратить двумя путями - либо на раскрытие понятия "заебись", либо на регулярный разбор ситуация с объяснениями где было заебись, а где нет :)

Share this post


Link to post
Share on other sites

В капиталистических странах того же времени мне таких примеров не известно. Слишком дорого для них, оборудовать ларек в чистом поле компьютером и телефоном. То есть уровень жизни тут был значительно выше.

 

И не только! Чеченцы освоили credit card fraud через магазины Березка еще в 1990 году.

Прогрессивная у нас торговля была.

Share this post


Link to post
Share on other sites
Лёх, как человек в основной массе работы, которому приходится разгребать косяки коллег и заниматься другими нетривиальными вещами не только наших, скажи plz когда же линейные руководители наконец-то хотя бы прослушают базовый курс риск-менеджмента ?

Ведь простейших вещей не понимают многие, что когда вероятность косяка на каждом этапе равна скажем 25% , а этапа для примера два - какова будет вероятность провала всего проекта ?

Наверное еще и оттого, что во многой мудрости - много печали. Большинство вещей, которыми мы занимаемся имеет такой уровень вероятности проблем на каждом шаге, что если его честно посчитать, то вероятность успешного исхода асимптотически приближающейся к нулю. В этих случаях, как ни парадоксально, незнание-сила :)

 

Ты про детерминизм тут vIv-ы заливаешь, а про базовые вероятностные вещи у тебя в основном народ не в курсе...

И почему при увеличении объема такой работы подразделение растёт не в ответе на вышеозначенный вопрос, а меньше ?

К чему это приводит ?

Приводит это к форсажным режимам, которые позволяют людям с одной стороны - феерично косячить, с другой - творить чудеса :)

Теоретически можно по другому. Просто никто (НИКТО!) не знает как. Людей, которые считали, что знают - видел немало. Людей, которые делали "все по учебнику" - не видел вообще.

 

Кстати, тезис "мало людей" интересен тем, что его наличие НЕ ЗАВИСИТ от числа людей. Их ВСЕГДА мало. С физическими работам проще, там есть производительность и объем. С интеллектуальными - еще никому не удалось сколько ни будь внятно их нормировать.

 

Зал может расслабиться, ответ по Прохожему звучит так: мы введём очередную новую систему документоборота!

Нихера! Документооборот и прочие вундервафли не помогают без понимания зачем конкретно они нужны. Автоматизация - это вообще отдельная баааальшая тема.

 

Ну тут KPI же вообще в конце цепочки. Изначально стоит измерять всё, что доступно. Рисовать графики.

А не задолбаешься ВСЕ измерять? KPI не панацея.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Ну тут KPI же вообще в конце цепочки. Изначально стоит измерять всё, что доступно. Рисовать графики.

А не задолбаешься ВСЕ измерять? KPI не панацея.

Плохо сформулировал. Под доступностью имелось в виду измерять всё, что важно и стоимость измерения чего не выйдет за рамки.

Насчёт "задолбаешься" - существует автоматизация и делегирование. А про то, что серебряной пули в деле управления нет - в курсе.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Уф. Прочитал. Тимур, спасибо!!!

Share this post


Link to post
Share on other sites

В капиталистических странах того же времени мне таких примеров не известно. Слишком дорого для них, оборудовать ларек в чистом поле компьютером и телефоном. То есть уровень жизни тут был значительно выше.

 

И не только! Чеченцы освоили credit card fraud через магазины Березка еще в 1990 году.

Прогрессивная у нас торговля была.

 

 

удивляюсь я вашей фантазии, вы сами это все напридумывали что ли?

в 95 таксистам в uk раздавали сотовые телефоны и были интернет кафе

банкоматов было больше чем сейчас в рф

о чем вы говорите вообще?

бред какой-то...

Share this post


Link to post
Share on other sites

Потому что "дремучая" россия сравнивается с залежалыми рекламными буклетами.

Российская практика управления сравнивается с ОЖИДАНИЯМИ от западных практик. Вполне себе нормальный подход, кстати. Дает ответ на вопрос "почему ожидаемое не получается".

Думается мне что сравнивается не российская практика, а искаженные представления [о ней] на примере крайней разрухи, с рекламным буклетом [о капиталистической утопии].

 

Очень много аналитических статей сравнивали СССР модели начала `80х с капиталистами середины `90х. Если же для сравнения брать один и тотже отрезок времени, то картина получается строго обратная. exСССР по многим показателям шел на два шага впереди. Даже по уровню проникновения компьютеров и коммуникаций. Из лично моего опыта в 96 году рядовые ларечники (знакомые), вели учет товарного оборота своих торговых точек в базе данных на компьютере.

Связь между точками осуществлялась посредством модемов и сотовых телефонов NMT-450.

В капиталистических странах того же времени мне таких примеров не известно. Слишком дорого для них, оборудовать ларек в чистом поле компьютером и телефоном. То есть уровень жизни тут был значительно выше.

 

у них тогда все магазины со сканерами уже лет 10 были, в 95году-то.

сейчас здесь такой уровень в торговле стал только, какой у них был в 90е.

ерунды плз не говорите...

Share this post


Link to post
Share on other sites

удивляюсь я вашей фантазии, вы сами это все напридумывали что ли?

в 95 таксистам в uk раздавали сотовые телефоны и были интернет кафе

В 1996 году, приехав в uk из сибирского городка - вообще не нашел ни одного места за пределами Лондона, где можно было получить доступ в интернет человеку с улицы.

Так и мучался, пока не вернулся на Родину..

Share this post


Link to post
Share on other sites

удивляюсь я вашей фантазии, вы сами это все напридумывали что ли?

в 95 таксистам в uk раздавали сотовые телефоны и были интернет кафе

В 1996 году, приехав в uk из сибирского городка - вообще не нашел ни одного места за пределами Лондона, где можно было получить доступ в интернет человеку с улицы.

Так и мучался, пока не вернулся на Родину..

 

 

Видимо искали плохо.

Т.е. по вашему Россия впереди планеты всей в технологиях была?

:))))

 

Что вы там курите?

Share this post


Link to post
Share on other sites

Видимо искали плохо.

А есть персональный опыт? Что-то я сомневаюсь.

В России, кстати, интернет кафе в 1996 году уже были.

 

Т.е. по вашему Россия впереди планеты всей в технологиях была?

Россия была в общем тренде.

То, что мы проиграли нескольким самым передовым странам мира - не удивительно.

Учитывая состав нашего населения - это был возможный максимум.

 

У меня дома в Москве сейчас доступ в Интернет дешевле и быстрее, чем на большей части Европы. Да и в провинциях - ситуация очень неплоха.

 

 

Что вы там курите?

Батенька, Вы тормоз.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Что вы там курите?

Батенька, Вы тормоз.

 

Нет, он как раз прав, Вы явный бред пишите. :-)

Share this post


Link to post
Share on other sites

По поводу оскорбительности, тут вчерась в рассылке было:

 

"Человек с комплексом неполноценности всегда найдет, на что обидеться." (с) Анекдот.ру

Share this post


Link to post
Share on other sites

Нет, он как раз прав, Вы явный бред пишите. :-)

 

Есть претензии к приведенным фактам? :)

Share this post


Link to post
Share on other sites

Есть претензии к приведенным фактам? :)

 

Да там нет фактов, фантазии. Даже спорить не о чем. Про мощь инета в сибирских городках в 1996м особенно. over x.25 у спринта. И сбоку SWIFT.

 

Если бы Вы про развитость FidoNet рассказывали, еще можно было бы поверить.

Share this post


Link to post
Share on other sites

Create an account or sign in to comment

You need to be a member in order to leave a comment

Create an account

Sign up for a new account in our community. It's easy!

Register a new account

Sign in

Already have an account? Sign in here.

Sign In Now
Sign in to follow this