[PowerPack]

Постараюсь изложить свою точку зрения (надеюсь, что отвечу на вопросы Тимура).

 

Итак, краткая теория современного менеджмента (мое понимание).

 

1.1. Всем хорошим менеджерам (и владельцам) нужно одно: процветающая компания с гарантией!

 

1.2. Как получить это процветание с гарантией? Ответ прост: постоянно повышай качество и производительность (легко сказать). Компания с лучшим качеством и более высокой производительностью победит всех на рынке! Качество это когда потребитель кайфует, менеджер получает предсказуемый результат (как предсказывает план), а Сотрудник гордится результатами своего труда. Если чего-то из вышеперечисленного не хватает это или не качество совсем (брак) или недостаточно высокое качество. При этом помним, что качество - понятие субъективное.

 

1.3. Как же нам постоянно повышать качество и производительность? Ответ снова очень простой: Цикл Деминга-Шухарта. Планируй - Делай - Изучай - Корректируй и далее по кругу.

 

1.4. Все начинается с планирования. План это наша инструкция, регламент, проект и т.д. Если мы имеем план на бумаге, но его никто не исполняет, значит это не план - это фантазия. План это то, что реально описано (и можно перечитать) и то, что реально исполняется. Если никто не работает по плану, значит проблема в руководителе. Это значит он сам не заинтересован работать по плану (не включил лидерство для обеспечения выполнения). Группа фантазеров (каждый работает на основании опыта и привычки) без дисциплины и единой цели дает только одно: броуновское движение.

 

1.5. Почему нужно обязательно иметь планы на все и строго работать по плану? Потому, что не возможно получать предсказуемый результат с гарантией (а нам ведь нужна гарантия процветания компании) если каждый работает в меру своего понимания (мы даже тиражировать с гарантией ничего не сможем). Поэтому и обсуждать тут нечего. Нужно все (без исключений) регламентировать и стандартизировать. И тут основной косяк: руководитель должен начать с себя. Если сам руководитель не работает по плану, тогда и подчиненные не будут работать (да он и не будет иметь мотивации требовать с них 100% работы по плану). Вывод простой, гарантия 100% результата начинается (но не заканчивается) с 100% четкого исполнения инструкций, регламентов (планов). Нужно развивать культуру дисциплины в себе и в компании.

 

1.6. Далее: мы работает по плану (2й шаг цикла Деминга-Шухарта), обеспечили 100% (или близко к этому) исполнение и тогда мы видим к чему приводят наши планы. При четком исполнении мы имеем небольшую вариабельность результатов, как итог видны все плюсы и минусы плана. Мы получаем предсказуемый результат (с минимальными отклонениями). Изучаем результаты и даже простым перебором методов (есть и другие пути) при 100% исполнении мы можем очень быстро улучшить наш план, а значит и результаты (качество и производительность).

 

1.7 Как при этом добиваться гордости за свой труд и чтобы Сотрудники на работу бежали (без такой вовлеченности высокого качества не достичь)? Снова рецепт есть: лидерство! А что такое лидерство? Это вовлечение Сотрудников в понимание и принятия целей компании. И снова лидеру нужно начинать с себя (собственным примером показывать путь).

 

Выводы:

 

2.1 Да, нужно все планировать, добиваться 100% исполнения в 100% случаев, изучать что происходит и улучшать план (использовать Цикл Деминга-Шухарта везде). Все Сотрудники должны знать одно: инструкцию никогда и никому нельзя нарушать (даже генеральному директору).

 

2.2 Есть только 2 способа работы: работать четко по плану или если тебя что-то не устраивает в 100% исполнении применительно к конкретной ситуации - внеси предложение, если оно будет утверждено, тогда ты конкретную ситуацию можешь отработать по новой версии плана (не раньше). Получается исключений нет: всегда работаем строго по плану и точка. При этом стандартизируем любую работу (регламенты, инструкции).

 

2.3 В итоге это приведет к тому, что нужно ходить строем, не нарушать правила дорожного движения, не бросать мусор на улице и платить налоги (не избегая и не уклоняясь). Потому что не возможно соблюдать инструкции на работе, быть дисциплинированным и при этом иметь бардак в голове выходя на улицу и нарушая законы государства и общества (часто не писанные). В итоге мы превратимся в Японцев :-)

 

Путь этот очень понятный но при этом очень сложный так как начинать нужно с себя (руководителям) и никакие формулы, компьютеры, программы и волшебные методики не помогут. Любая система начинается с дисциплины. Да, можно работать и по другому, но тогда не просите гарантии процветания компании (броуновское движение тоже может приносить результаты - иногда). При этом то, что у нас сейчас что-то получается (выживать и развиваться) не доказывает ничего. Вернее это доказывает лишь то, что мы лучше умерших конкурентов (по качеству и производительности).

 

P.S. Если руководитель рулит компанией достаточно долго (или даже с самого создания), он видит тот результат, который может увидеть в зеркале. Т.е. компания - это отражение его самого (со всеми плюсами и минусами).

Изменено 19 июня, 2015 пользователем PowerPack

[NN----NN]

Выступление на митинге. Очень похоже.

[PowerPack]

Выступление на митинге. Очень похоже.

 

Согласен, что у каждого из нас своя реальность. Я описал свою.

[NN----NN]

...

Считаем ROIC держа запас по людям в КЦ за год: ((5*12)-10)/30*12=0.1389

Сравниваем с ROIC за год при покупки свитча в ЗИП: 5*12/50=1,2

...

А что там с налогами на ФОТ? Куда они пропали?

Идею со спец.девочкой, которая сидит год с з/п 30 тыс и ждёт часа Х - это как понимать?

 

Выступление на митинге. Очень похоже.

 

Согласен, что у каждого из нас своя реальность. Я описал свою.

У Тимура проблема не с менеджментом как таковым и не с трудностью формулировки красивых лозунгов, типа — "Делай как я".

Насколько я понял.

[Kirya]

...

Считаем ROIC держа запас по людям в КЦ за год: ((5*12)-10)/30*12=0.1389

Сравниваем с ROIC за год при покупки свитча в ЗИП: 5*12/50=1,2

...

А что там с налогами на ФОТ? Куда они пропали?

Идею со спец.девочкой, которая сидит год с з/п 30 тыс и ждёт часа Х - это как понимать?

Куда, куда, в 30 т.р они сидят, мы же оборотный капитал фирмы считаем.

Сейчас поправлю пост для лучшей ясности.

Это попытка сделать телеком-пример борьбы между CAPEX-ами и OPEX-ами.

И математически этот конфликт разрешается именно через ROIC.

[stas_k]

А что там с налогами на ФОТ? Куда они пропали?

Идею со спец.девочкой, которая сидит год с з/п 30 тыс и ждёт часа Х - это как понимать?

Kirya прав. я не могу это выразить формулами, примерами или расчетами. просто по опыту результат таков.

девочка фактически будет сидеть для одной задачи. но чтоб она коллектив своим бездельничавшим видом не смущала. на нее начнут навешивать дополнительные задачи. и потом она внезапно уйдет в декрет заболеет ангиной, и потери будут вообще трудно поддающимися учету.

даже просто за счет замедления бизнесс процессов, из за перестроения связей и перераспределения обязанностей.

[NN----NN]

Kirya пояснил - он пытался показать на этом примере, что можно CAPEX заменить на OPEX.

Моё же замечание/вопрос относилось к цифрам (предполагал, что к 30 тыс. вроде бы нужно добавить ещё и налоги/сборы с ФОТ).

Kirya пояснил, что 30 тыс. уже со всеми налогами, конечная цифра.

 

Понятно, что спец. девочку можно чем-то ещё нагрузить. Но тут же возникает вопрос - а нафига она нужна? Известить жильцов одного дома, если уж приспичит, может и секретарша, и менеджер по продажам, и кто-то ещё. Можно тупо повесить объявления, можно отдельные бумажки по ящикам распихать, можно письма по эл. почте отправить, можно записать информацию на автоинформатор и т.п.

 

Если предполагалось, что коммутатор простоит там 5-6 лет, то получается, что можно было бы ещё один держать в ЗИПе и обойтись без спец. девочки, компенсаций за перерыв в услугах и прочих сложностей. А можно было в реальности не тратить деньги на ещё один, а считать, что условная сумма в 50 тыс. лежит на депозите и проценты будут компенсировать потери в выручке.

 

Ещё, наверно, можно было бы с кем-то конкурентов договориться (фантастика, но у технарей вроде этот вопрос не так принципиально обычно стоит) и ЗИП держать у кого-то с условием, что на неделю можно взять попользоваться или "арендовать".

[Sergey Gilfanov]

1.1. Всем хорошим менеджерам (и владельцам) нужно одно: процветающая компания с гарантией!

По поводу последнего не забываем, что потом пришел технический прогресс и коллективам калькуляторов (в том, старом и начальном смысле) немного поплохело. Также как и некоторым другим профессиям и основанных на них компаниям.

[SergeiK]

Постараюсь изложить свою точку зрения (надеюсь, что отвечу на вопросы Тимура).

 

Итак, краткая теория современного менеджмента (мое понимание).

 

Мне очень кажется, что ваша реальность утопична. И даже по пунктам спорить не буду :).

[SergeiK]

А в цифрах можно оценить потери, по подразделением/направлениям?

 

А как?

Хм. Вопрос сложный. Киря интересно написал, несмотря на то, что в примере натяжек ну очень много, суть примерно понятна.

Однако, в реальности все чуть иначе. Вообще, Киря писал об обосновании для "финансистов", а расчеты обоснования для "финансистов" делаются специально для "финансистов", и с реальностью связаны условно.

И как применить описанную методику к задаче оценке потерь и профита от регламентирования, я не знаю.

 

Например, подключение обычного физ. лица: как-то его привлекли (он или сам пришел или его кто-то привел, зацепил), дальше надо связаться с ним, отправить монтажника, подключить и подписать договор.

Допустим, есть проблемы в работе, клиента забыли, и с клиентом не связались в условленное время или монтажник не пришел вовремя, в договорах могут быть ошибки, придется идти еще раз. Какова вероятность, что его потеряют на совсем и затраты на привлечение будут впустую? Не нулевая, но снаружи не видно. Сколько стоит у вас привлечение клиента?

В любом случае, отношение компания уже сформирует, и его лояльность будет ниже. Как её оценить?

Очень сложно все оценить точно, я не знаю методик, но, возможно, какие-то есть у маркетологов.

 

Однако, если ты видишь, что компания теряет значимый процент клиентов из-за косяков в организации работы по подключению - работу надо налаживать, она окупится! А если один случай на тысячу - то пытаясь улучшить процесс ситуацию можно и ухудшить.

 

 

Но ты пишешь:

У нас куда ни ткни везде проблемы и везде потери.

Значит есть понимание о необходимости работы по приведению ситуации в порядок.

 

Проблему можно решать "top-down" и "down-top", то есть "снизу вверх" и "сверху вниз".

Я так понимаю, что текущая внутренняя культура в компании не позволяет вводить регламентирование "сверху вниз", многие ключевые люди привыкли к свободе и не готовы работать по строгим правилам.

Поэтому надо вопрос решать "снизу вверх", это, обычно, дольше, менее системно, но и спокойнее для коллектива, позволяет получить быстрые результат в отдельных местах, тем самым поддерживая желание продолжать, и старт обходиться намного дешевле.

"Снизу вверх" не означает, что регламентирование должны делать "низы"! Это значит, что не пытаемся построить сразу модель вселенной, а решаем сначала задачи регламентирования для отдельных групп, отделов, и потом, позже, выше по иерархии.

 

Поэтому и написал:

Тогда, для тренировки, можно выбрать наименее критичное подразделение :). Кого не слишком жалко. И масштаба небольшого.

Изменено 20 июня, 2015 пользователем SergeiK

[Kirya]

Вообще как видно по обсуждению, Стас у нас применил хороший менеджерский подход к "задаче с девочкой".

Простающегося работника нужно загрузить.

 

NN-NN начал работать больше с предпринимательским подходом - а давайте ещё что-нибудь попробуем подкрутить.

 

Ну вообщем, я понимаю, что в целом идею все поняли.

ROIC - это инструмент оценки сравнивания применения к решению задачи разных комбинаций тех или иных методов.

Причём он позволяет объективно сравнить совершенно разные по существу применимые так или иначе области,

как я в примере сравнивал CAPEX и OPEX.

 

Вообще ROIC придумали американские банкиры, которые кредитовали свой ретейл.

А если быть совсем точным, Маркус Голдман, один из основателей Goldman Sachs, и фактически родоночальник инвестиционного банкинка.

Им нужен был объективный инструмент оценки, который бы показывал - эффективно работает торговая компания или нет.

Главная проблема ретейла - это а какого размера склад держать рядом с магазинами, так как поставки товара идут порциями,

а товар в наличии должен быть всегда.

Склад занимает недешёвую площадь и замораживает деньги в товаре, но отсутствие товара приводит к простою магазина.

Войны между складом и магазином всегда имели и имеют многовековую историю.

 

Так что ретейлеры умеют считать ROIC просто филлигранно.

 

И кстати из-за этого и произошло дальше в 20-ом веке разделение торговли на Европейский стиль и Американский.

Американцы начали уменьшать свои склады добиваясь регулярности поставкок от производителей, штафуя их за нерегулярность и пр.,

таким образом перекладывая эту проблему с себя, в Европе, где часто нужно было для поставки товара пройти три таможни

и оформить кучу бумаг, наоборот начала развиваиться индустрия логистических центров.

 

Поэтому, кстати америнские ретейлеры и не смогли выйти на рынок России в конце 90-х годов.

Модель их работы не сходилась, а на их штрафы за нерегулярность поставшики смотрели как на идиотов.

Тяжело у нас логистикой, а вот европейские просто поигрались с размером своих логистических центров

и зашли на наш рынок играючи (примеры Ашан, Леруа, ОБИ и конечно Икея).

"Забыли" Американцы своё же изобретение...

Россия например для ИКЕИ является едиственной страной с выделенным собственным логистическим центром,

а если говорить проще мегаскладом под Солнечногорском, что компенсирует нерегулярность поставок через нашу таможню.

Изменено 20 июня, 2015 пользователем Kirya

[SergeiK]

Вообще ROIC придумали американские банкиры, которые кредитовали свой ретейл.

А если быть совсем точным, Маркус Голдман, один из основателей Goldman Sachs, и фактически родоночальник инвестиционного банкинка.

Им нужен был объективный инструмент оценки, который бы показывал - эффективно работает торговая компания или нет.

Главная проблема ретейла - это а какого размера склад держать рядом с магазинами, так как поставки товара идут порциями,

а товар в наличии должен быть всегда.

Склад занимает недешёвую площадь и замораживает деньги в товаре, но отсутствие товара приводит к простою магазина.

Войны между складом и магазином всегда имели и имеют многовековую историю.

А не японцы начали этот процесс? Или они позже подхватили?

[Тимур]

Ну вообщем, я понимаю, что в целом идею все поняли.

 

Я ничего не понял. И вот почему - я как буратино не могу переварить абсурдный кейс.

 

— Предположим, что у вас в кармане два яблока. Некто взял у вас одно яблоко. Сколько у вас осталось яблок?

— Два.

— Подумайте хорошенько.

Буратино сморщился, — так здорово подумал.

— Два…

— Почему?

— Я же не отдам некту яблоко, хоть он дерись!

 

 

Я с трудом готов переварить абсурдный кейс от людей не имеющих непосредственного отношения к индустрии. Но когда опытный сетевик говорит о методике и при этом приводит в пример какую-то марсианскую ситуацию - это ставит меня в тупик. Первый же вопрос - если Киря понимает методику и она хороша, то он должен ее в жизни использовать. А если он ее в жизни использует, то почему не привел адекватного примера? А если не использовал, то почему методику предлагает?

 

Киря, ты же умный, ты же МГУ заканчил, у самого сетка была, в ТТК и ВТК трудился. Ты можешь смоделировать адекватный пример?

 

 

 

ROIC - это инструмент оценки сравнивания применения к решению задачи разных комбинаций тех или иных методов.

 

Второй вопрос.

 

КАКОЕ ЭТО ИМЕЕТ ОТНОШЕНИЕ К ТЕМЕ РЕГЛАМЕНТОВ?????

[Kirya]

Ну вообщем, я понимаю, что в целом идею все поняли.

 

Я ничего не понял. И вот почему - я как буратино не могу переварить абсурдный кейс.

 

Я с трудом готов переварить абсурдный кейс от людей не имеющих непосредственного отношения к индустрии. Но когда опытный сетевик говорит о методике и при этом приводит в пример какую-то марсианскую ситуацию - это ставит меня в тупик. Первый же вопрос - если Киря понимает методику и она хороша, то он должен ее в жизни использовать. А если он ее в жизни использует, то почему не привел адекватного примера? А если не использовал, то почему методику предлагает?

 

Киря, ты же умный, ты же МГУ заканчил, у самого сетка была, в ТТК и ВТК трудился. Ты можешь смоделировать адекватный пример?

Потому, что как показала практика, когда я начал высказываться языком терминов, народ вообще не понял о чём спич.

Поэтому я пошёл в другую крайность, максимально упрощая примеры, но это теперь тебе это не понравилось.

Извини.

А ROIC я использовал и использую в повседневной работе достаточно часто.

Но опять же примером из ТТК и ВТК я приводить не буду, так как, как показали разборки в соседнем треде,

специфику и задачи стоящие перед крупняком тут понимают от силы пара человек.

(правда возникает другая крайность, они просят объяснить вещи, которые вообще-то коммерческая тайна).

А для домосети я ROIC применял в разрешении задач например таких: использовать на access-е

дебилинки с тогда кучей багов, но беспроблемной поставкой и гарантией, или наоборот ударяться в бу нортелы, сами знаете от кого,

использовать софтбрассы, где для их обслуживания требуются квалифицированные линуксоиды или набрать пачку 7204,

использовать распрелённый core или наоборот всё свести в 6524, учить или не учить настраивать подъездные свитчи монтажников,

до какой степени ну и т.д.

 

ROIC - это инструмент оценки сравнивания применения к решению задачи разных комбинаций тех или иных методов.

 

Второй вопрос.

 

КАКОЕ ЭТО ИМЕЕТ ОТНОШЕНИЕ К ТЕМЕ РЕГЛАМЕНТОВ?????

Обожди.

Сейчас я поужинаю, соберусь с мыслями, выкурю сигаретку и напишу програмный пост, где свяжу регламенты и ROIC.

Я сейчас на даче...

[Kirya]

Вообще ROIC придумали американские банкиры, которые кредитовали свой ретейл.

А если быть совсем точным, Маркус Голдман, один из основателей Goldman Sachs, и фактически родоночальник инвестиционного банкинка.

Им нужен был объективный инструмент оценки, который бы показывал - эффективно работает торговая компания или нет.

Главная проблема ретейла - это а какого размера склад держать рядом с магазинами, так как поставки товара идут порциями,

а товар в наличии должен быть всегда.

Склад занимает недешёвую площадь и замораживает деньги в товаре, но отсутствие товара приводит к простою магазина.

Войны между складом и магазином всегда имели и имеют многовековую историю.

А не японцы начали этот процесс? Или они позже подхватили?

Японцы в то время праздновали победу в русско-японской войне. :)

И устанавливали господство по Дальнему Востоку и Юго-Восточной Азии.

Они в то время идеи милитаризма разрабатывали и учились применять на практике.

Но вторая мировая война их отрезвила и направила энергию в более мирное русло....

[PowerPack]

Мне очень кажется, что ваша реальность утопична. И даже по пунктам спорить не буду :).

 

А я и не спорю, что этот подход сложен в реализации. У Тойоты вроде не плохо получается.

[Kirya]

ROIC - это инструмент оценки сравнивания применения к решению задачи разных комбинаций тех или иных методов.

 

Второй вопрос.

 

КАКОЕ ЭТО ИМЕЕТ ОТНОШЕНИЕ К ТЕМЕ РЕГЛАМЕНТОВ?????

Ну теперь про регламенты...

Вначале нужно разобраться, что такое регламент в бизнесе.

Толковый словарь Даля говорит следующее: "Значение слова регламент - м. франц. устав, порядок или правила какой-либо службы, разъясненные на письме."

И даёт первое же применение этого слова: "По регламенту не спляшешь."

Желающие могут сравнить определения с wiki,

У Даля намного понятнее. :)

 

Регламент должен содержать три вещи: исходные требования к данным или материалу, требования в выходным данным или материалу, хронометраж обработки.

Почему нужно первое-чтобы сотрудники понимали, что примерно к ним придёт, второе-что они должны выдать, а хронометраж - ибо время деньги.

Поэтому если в регламенте нет хронометража, это не регламент, а всё что угодно, вполь до туалетной бумаги.

 

Поэтому возьмем наш злосчастный пример дома с уникальным коммутатором, девочкой на телефоне и посчитаем ROIC в зависимости от времени устранения аварии.

Для того чтобы починить аварию за сутки - нужен ЗИП.

ROIC при этом за год становится, как мы уже считали 1,2.

Для того, чтобы время на починку аварии была неделя и клиенты не начали разбегаться - нам понадобиться девочка на телефоне.

ROIC упал до 0,1389.

Но чтобы она начала обзванивать на самом деле эксплуатация должна произвести эскалацию того, что они не смогли произвести замену за сутки.

Если она этого не произведет, а КЦ будет говорить, да фиг знает что происходит, вчера ещё должны были поменять, клиенты боюсь начнут искать нового оператора

уже на вторые сутки, а там мощный конкурент, он их переключит на себя за сутки.

Какой доход у нас будет с дома без клиентов. Ноль.

Соответсвенно и ROIC от дома станет равен 0 (нулю).

 

Вот для того, чтобы эксплуация не забыла оповестить КЦ о том, что время на починку будет большим, но при этом ещё терпимым, и нужен регламент,

где было бы написано, что пора эксплуатации просить помощи у КЦ.

Или наоборот, при неответе на заявку в информационной системе должна идти эскалация на руководителя эксплуатации, что у его сотрудников

идёт не так, и КЦ пора оповещать клиентов.

Как это реализуется это вопрос очень интересный, но тут важно сейчас нам другое.

 

Наличие неких разумных правил, т.е регламента поведения в компании, о котором мы когда-то позаботились и о нём не забыли, по данной аварии спасло нам падение ROIC с 0,1389 до 0,

т.е все наши инвестиции, которые мы когда-то сделали в дом.

 

Но нельзя забывать простой вещи- по регламенту не спляшешь и денег не напечатаешь тоже (если конечно мы не говорим про Гознак :) ).

[Тимур]

Поэтому возьмем наш злосчастный пример дома с уникальным коммутатором, девочкой на телефоне и посчитаем ROIC в зависимости от времени устранения аварии.

Для того чтобы починить аварию за сутки - нужен ЗИП.

ROIC при этом за год становится, как мы уже считали 1,2.

Для того, чтобы время на починку аварии была неделя и клиенты не начали разбегаться - нам понадобиться девочка на телефоне.

ROIC упал до 0,1389.

Но чтобы она начала обзванивать на самом деле эксплуатация должна произвести эскалацию того, что они не смогли произвести замену за сутки.

Если она этого не произведет, а КЦ будет говорить, да фиг знает что происходит, вчера ещё должны были поменять, клиенты боюсь начнут искать нового оператора

уже на вторые сутки, а там мощный конкурент, он их переключит на себя за сутки.

Какой доход у нас будет с дома без клиентов. Ноль.

Соответсвенно и ROIC от дома станет равен 0 (нулю).

 

Кирилл - неужели тебе действительно сложно подобрать адекватный кейс?

Историю описанную тобой невозможно обсуждать в принципе.

[Kirya]

Кирилл - неужели тебе действительно сложно подобрать адекватный кейс?

Историю описанную тобой невозможно обсуждать в принципе.

 

Идею хотя б подбрось.

Так просто ничего в голову не лезет....

Может зал что подскажет ?

[Прохожий]

Это по поводу которого он сегондяшний пост делал? С такими комментариями:

Да, и кстати, это именно от меня история про то, что а) при работе с проектным институтом по тематике управления проектами первое, что приходится устаканивать, что "выпуск проектной документации" и "управления проектом выпуска проектной документации" - это таки разные вещи и б) что второе вообще не справедливо, ибо в проектировании как виде деятельности на 90% все настолько стандартизовано по методикам, что выпуск проектной документации - это процесс, а не проект :)

 

Он очень сильно слишком умный. Он уже вышел за те границы, где человек сохраняет способность передавать свои знания окружающим, и снисходить до тупорылой массы не хочет. Отсюда язвительность постов и использование огромного количества сильно сложных слов и ненашего языка. Ну что поделаешь, придется самим, без гениев, как обычно. О чем не скрываясь и пишет :)

 

1 - Я не понимаю, как можно за такой срок сделать такой объем работы. Я не говорю что это не возможно, я говорю, что не понимаю как это в принципе можно сделать.

2 - Я не понимаю, что нужно сделать, чтобы персонал обращал внимание на регламенты. Единственный известный мне способ - это заколотить регламенты в информационную систему. Но это не неделя и не месяц.

Потому что ты начав копать - не умеешь вовремя остановиться. Тим, по моему многолетнему наблюдению одна из самых сложных задач для людей - выдерживать хотя бы приблизительно один и тот же уровень абстракции по ходу разговора или документа. Либо падают в детали и тонут в них, либо воспаряют в выси и теряют практический смысл :)

 

А всякое удержание баланса - это великое искусство :)

- Как Бог смог создать мир за 6 дней?!

- Так он же не должен был ничего ни с кем согласовывать!!!

Мне больше нравится вариант "ему не надо было поддерживать совместимость с предыдущими версиями" :)

 

но по возможности, чтобы убиралось всё на одно странице.

Бинго! :)

 

Если мы говорим не об идеальном, а о реальном руководителе - то нужно понимать, что он часто бывает

И тут ты постеснялся произнести слово "добоеб"?

 

ROIC (Return on Invested Capital) по подразделениям cчитай.

Ты ему еще порекомендуй на Марс слетать и по дороге с Луны Гелия-3 зацепить, чтобы было чем коммутаторы питать :)

 

Выступление на митинге. Очень похоже.

Ага. Причем на трибуну залез К.О. ))))))))

[Прохожий]

Эх...

 

Давайте так. А зачем вообще упорядочивать? Просто ради порядка или ради чего? Ради эффективности? Ради стабильности качества? Какие КОНКРЕТНО задачи мы решаем?

 

Вы уверены, что путем регламентации сможете решить проблему отсутствия компетенции? Отсутствия внутренней дисциплины? Отсутствия элементарного понимания, что перед тобой клиент, а ты, мудило, вот прямо сейчас лицо компании?

 

Реально регламенты и прочие формальные процедуры решают только одну задачу: снятие неопределенности, причем взаимное, для исполнителя и для бенефициара любой деятельности. И вот тут вилы: чем бОльшую часть неопределенности ты хочешь снять, тем больше времени ты потратишь, тем толще получается твой регламент, тем меньше он усвоен, тем меньше он работает ;)

 

Поэтому ключевой момент в регламентации - вовремя остановиться ;) Вот Тимур, как мы уже поняли, не умеет )))))))))) Второе, но на самом деле первое - это понимать, В ЧЕМ состоит неопределенность, которую ты хочешь снять :) И нельзя ли ее снять более человеколюбивым способом?

 

Например, давайте себе представим самую простую бизнес-задачу: мы хотим, чтобы все монтажники обжимали джеки одинаковым образом. Для этого мы можем использовать следующие инструменты:

1. Внести в "руководство по монтажу" пунт 24.26.4 "При обжиме любых джеков использовать строго вариант Т568А". Дополнить регламент работ пунктом "за неправильную раскладку - двухчасовой эцих с гвоздями"

2. Внести туда же не один пункт, а пять, в которых расписано: как зачищать, как раскладывать, как обжимать. И снова про эцих с гвоздями.

3. Ввести в курс обучения обжимку с обязательным экзаменом в конце.

4. Сделать так, чтобы на каждых используемых клещах сбоку была картинка с правильным порядком цветов.

 

Какой из этих вариантов выберете Вы и почему? Или свой предложите?

 

Работать надо по Парето. Там, где 20% усилий вы можете пробежать 80% маршрута. Не витать в облаках, но и не обмерять каждую песчинку :) Баланс, друзья, баланс и еще раз баланс :)

[Тимур]

Кирилл - неужели тебе действительно сложно подобрать адекватный кейс?

Историю описанную тобой невозможно обсуждать в принципе.

Идею хотя б подбрось.

Так просто ничего в голову не лезет....

Может зал что подскажет ?

 

Уно моменто!

 

 

А для домосети я ROIC применял в разрешении задач например таких: использовать на access-е

дебилинки с тогда кучей багов, но беспроблемной поставкой и гарантией, или наоборот ударяться в бу нортелы, сами знаете от кого,

использовать софтбрассы, где для их обслуживания требуются квалифицированные линуксоиды или набрать пачку 7204,

использовать распрелённый core или наоборот всё свести в 6524, учить или не учить настраивать подъездные свитчи монтажников,

до какой степени ну и т.д.

[Тимур]

Поэтому ключевой момент в регламентации - вовремя остановиться ;) Вот Тимур, как мы уже поняли, не умеет ))))))))))

 

Это так

 

Музыкальная пауза

 

[Sergey Gilfanov]

Например, давайте себе представим самую простую бизнес-задачу: мы хотим, чтобы все монтажники обжимали джеки одинаковым образом. Для этого мы можем использовать следующие инструменты:

1. Внести в "руководство по монтажу" пунт 24.26.4 "При обжиме любых джеков использовать строго вариант Т568А". Дополнить регламент работ пунктом "за неправильную раскладку - двухчасовой эцих с гвоздями"

2. Внести туда же не один пункт, а пять, в которых расписано: как зачищать, как раскладывать, как обжимать. И снова про эцих с гвоздями.

3. Ввести в курс обучения обжимку с обязательным экзаменом в конце.

4. Сделать так, чтобы на каждых используемых клещах сбоку была картинка с правильным порядком цветов.

 

Какой из этих вариантов выберете Вы и почему? Или свой предложите?

Забыл вариант 'сделать так, чтобы джеки обжимать не нужно было'. Заводские патчи и всевозможные кросс/патч панели и розетки не просто так придуманы были.

[Тимур]

Но нельзя забывать простой вещи- по регламенту не спляшешь

 

Ошибка на понимание.

Большую часть реальных танцев невозможно сплясать без регламента!!!