[SergeiK]

Сергей.

Я таки уехал на шашлыки, пишу с телефона.

Отличное дело!

Форумный формат не подразумевает обязательного ответа, тем более ответа в определенный срок :).

 

 

Öèòàòà

еùå ìàëåíüêèì, íî óæå áîëüøèì

ýòî êàê ?!

Извини, я не понял, что было процитированно :). Но, полагаю, что первый класс.

 

В свое время Sonne высказал тут на форуме примерно следующую мысль - для организации интервал от 300 до 500 сотрудников это долина смерти - организация уже слишком велика, чтобы ей управлять как маленькой фирмой, но бабла у нее еще недостаточно много, чтобы иметь возможность управлять ей как крупной фирмой.

:)

 

многие годы мы болтаемся в интрвале от 290 до 330

:)))

Да, я помню этот термин.

 

Но мне кажется, этот термин был связан прежде всего с моментом перехода из одного состояния в другое.

У тебя компания в 300 человек может управлятся, как маленькая фирма, а может как средняя (не большая, там все сильно сложнее)!

Вопрос в том, эффективность управления, как маленькой компанией, быстро падает. Ты пытаешься удержать управляемость через системы автоматизации, и, в значительной мере тебе это удается :).

Но, мне кажется, что это от тебя требует немало сил, и ты от этого порядком устал.

Изменить ситуацию можно сменив модель управления, но это крайне сложно.

 

Как я понимаю "долину смерти", а их может быть несколько, это именно переход от одной модели к другой, когда идет мощное естественное противодействие изменениям со стороны коллектива, включая руководителей, когда необходимо тратить множество ресурсов на поддержание работоспособности старой модели управления, и владывать ресурсы в развитие новой.

После того, смена модели произошла, долина смерти пройдена, хотя численность компании может даже сократиться.

 

Ты, как я вижу, стоишь на краю долины, толпа напирает, но идти откровенно страшно. Возможно, что и не стоит, кстати :), это очень серьезное решение, с далеко идущими последствиями.

Тут требуется поддержка и понимание со стороны большого количество людей вокруг.

 

Вот, кстати, хорошая презентация про изменения, я, правда, её уже постил на форуме, повторяюсь.

[SergeiK]

Два момента.

 

1) Может альфа и омега проекты проектами не являются, но я по крайней мере показал, что это разные сущности, с которыми нужно по разному управляться. Хотя слово одно. Если вы дадите другие определения и они всем будут понятны давайте будем пользоваться ими. Я за слова цепляться не буду.

 

2) ОК, я путаю проекты, процессы и рядовые задачи. А дайте тогда пожалуйста правильные определения. Но не абстрактно, а в терминах какого-нибудь таск треккера (к примеру в терминах джиры). Напомню суть топика - мы тут говорим не об управлении вообще, а об управлении с использованием соответствующих информационных систем. Ну так вот - я могу сказать, что в терминах джиры все действительно крутится вокруг тасков (ишью), а проекты и процессы средство организации тасков, отличаются составом полей, настроек и сервисами.

По обоим пунктам я согласен, но, как я уже писал, мне довольно сложно объяснить свое видение вопроса в форумном формате.

Если интересно, готов пообщаться лично, в дружеском формате (хотя лично мы не знакомы :), пока), без каких-либо взаимных обязательств.

[SergeiK]

Как обеспечивать замену руководителей мне в целом понятно. Эта история всплыла исключительно в контексте предложения Лейдена фокусироваться на продукте. Пример я привел, чтобы показать простую мысль в случае с управленческими проектами вопрос о клиенте и соответственно продукте существенно размывается. Ну то есть можно все выводить из интересов абонентов, но перспективен ли такой подход? Клиентом тут выступает организация в целом, на этом уровне агрегируются интересы клиентов, сотрудников, общества, акционеров. Безусловно, все можно свести к интересам любой группы(например к интересам акционеров), но это потребует дополнительных логических построений и ничего полезного не привносит.

 

В случае с управленческими проектами продуктом является результативность и эффективность организации в достижении целей.

Отдельно по кейсу и клиентам.

 

Раз кейс был написан, тем более в текстом "Не то, чтобы я прям сильно расстроен ситуацией (скорее наоборот - считаю выбор правильным). Но тем не менее интересно чисто в дидактическом смысле.", именно в таком смысле он и был рассмотрен.

 

В связи с замечанием Лейдена - взаимодействие с клиентом, а для должности "операционный руководитель группы обслуживающей корпабонентов" - это один из основных видов дейстельности, как я понимаю, - значит она участвует в создании продукта "качественный сервис для клиента".

Все задачи, которые выполняются отделом должны иметь в качестве маяка эту цель. Уход руководителя должен рассматриваться, прежде всего, с точки зрения, как её отсутсвие повлияет на клиентов, сможет ли её заместитель найти взаимопонимание с трудными клиентами и т.д..

И тебе, как руководителю компании, в общем-то, как раз все равно, кто и как будет работать, если клиенты будут счастливы и не будут доставать "самого директора", чтоб решить свои проблемы. То есть вообще ставить задачу "написать список действий" не верно, ибо эта задача, как она здесь сформулированна, вырвана из контекста. Возможно, кстати, в реальности, задача была поставлена иначе, но мы этого не знает :).

 

Это я так понимаю слова Лейдена о фокусировке на продукте, в случае провайдера - услуге связи.

[leiden]

Вот это немного ошибка (хотя уже сильно меньше): в создании продукта "качественный сервис для клиента".

Нет такого продукта. Клиент не пользуется "качественным сервисом". Клиент пользуется чем-то другим, а качество сервиса - возможно одно из свойств этого другого.

Смыслы придает понимание (и соответствующая формулировка) именно того, чем пользуется клиент. И свойств этой штуки. И соответственно поведение клиента при заданных свойствах и их изменениях.

 

А дальше эти смыслы можно прикладывать и к процессам, и к проектам. Задавать им внутренние инварианты, от которых потом и строить.

[SergeiK]

Вот это немного ошибка (хотя уже сильно меньше): в создании продукта "качественный сервис для клиента".

Нет такого продукта. Клиент не пользуется "качественным сервисом". Клиент пользуется чем-то другим, а качество сервиса - возможно одно из свойств этого другого.

Смыслы придает понимание (и соответствующая формулировка) именно того, чем пользуется клиент. И свойств этой штуки. И соответственно поведение клиента при заданных свойствах и их изменениях.

 

А дальше эти смыслы можно прикладывать и к процессам, и к проектам. Задавать им внутренние инварианты, от которых потом и строить.

Ну да, согласен, формулировки некорректны. Клиента не волнует понятие "качественный сервис". Клиента либо все устраивает, либо не устраивает, или есть промежуточные состояния, когда сервис условно "напрягает", но недостаточно, чтоб совершать решительные действия по этому поводу.

 

И тут, уверен, есть целый веер разных методик, мне лично неизвестных, в каком состоянии клиента лучше держать, и как этим управлять и прочее.

Но, например, мне кажется, что состояние, когда клиента все время все устраивает, не всегда хорошо :). Иногда клиента должно что-то беспокоить, чтоб он помнил, что услуга есть, и она для него важна, и вот тут что-то вдруг не так, но быстро опять все хорошо, и это прекрасно!

И да, для разных категорий клиентов это работает по разному, что надо принимать во внимание, в общем, все не просто :).

[Прохожий]

Перечитал все написанное за те дни, что я у отца в деревне курятник сколачивал :) Утвердился в простой мысли: существует строго определенный тип мышления и подхода, который нам демонстрирует Тимур. Он заключается в том, что:

а) "вижу проблему, формулирую задачу, заношу в таск-трекер"

б) нахеровертив в таск-трекере пару тысяч задач понимаю, что это че-то как-то совсем не управляется

в) пытаюсь агрегировать задачи во что-то, чтобы уменьшить количество сущностей, с которыми мне, как руководителю придется иметь дело.

г) поскольку агрегаты порождаются из хаотично создаваемых задач - они получаются какие-то кривоватые и проблему не решают

д) все это ваше проектное и процесное управление - лажа, потому что не решает мою проблему.

 

Результат немного закономерен. Совершенно логично и естественно, что не вяжутся разные уровни управления, потому что они в управленческом сознании живут в принципе отдельно, ибо для уважаемого Тимура есть только одна объективная сущность - ТАСК, которой он и оперирует, крутя ее так или этак, пытаясь из этих произвольной формы деталей сложить хотя бы что-то, а оно, сцуко, постоянно разваливается.

 

Тимур, пока ты не поймешь, что у тебя проблема в самой понятийной системе - ты не сдвинешься с места. Твоя проблема в том, что для тебя ТАСК - очевидная, самоценная и нужная вещь, ПОЛНАЯ сущность. А на самом деле оно не так. Любая задача - есть СЛЕДСТВИЕ чего-то большего. Это большее и порождает совокупность взаимно-увязанных задач, составляющих это большее. Попытка сложить из кубиков Ж,О,П и А слово "счастье" хороша тем, что заниматься этим можно вечно, и всю дорогу - при деле.

 

Парадоксальный вывод из вышесказанного в том, что вероятнее всего бОльшая часть ТАСКов в системе Тимура - вообще не должна выполняться. Ибо непонятно зачем они. При всей их очевидности.

 

Мне остается только повторить еще раз медленно, что по уму надо делать.

1. Определить процессы. Как многократно повторяемые последовательности шагов, всякий раз одним и тем же образом ведущих к одному из результатов из вполне определенного множества. Зафиксировать их. Распределить шаги процессов по принадлежности, расставить метрики, запустить процессы. И таки запомнить, что руководители НЕ принимают участия в выполнении шагов процессов, от слова ВООБЩЕ! Для них существует только статистика по отдельным шагам и "залипания", т.е. макро-стата и конечное число отклонений.

2. Определить проекты, т.е. вполне конкретные разовые цели. Определить ответственных за достижение этих целей и довести до них с кристальной ясностью чем КОНКРЕТНО они отвечают за достижение/не достижение результата.

 

Вот после того, как у тебя конкретные задачи исполнителей начинают быть СЛЕДСТВИЕМ этих вещей, ситуация резко меняется. У тебя ИЗНАЧАЛЬНО по каждой задаче понятно, откуда и зачем она, с каким процессом/проектом она связана, как она приближает к целям или какой операционной необходимостью обусловлена.

 

И вот только тогда появляется тот самый никуда не укладываемый остаток, который как правило очень невелик.

 

А той модели, которую уважаемый Тимур отстаивает он будет вариться вечно, и никуда не денется из нее.

 

И кстати, исходя из написанного прямо следует, что руководителей в компании у Тимура по сути и нет. Потому что функцию управления они не осуществляют вовсе ;) Это прямо следует из опубликованного состава задач самого Тимура, ибо с таким составом он сам-то по сути просто исполнитель, которые таскает телеги с камнями.

 

В свое время Sonne высказал тут на форуме примерно следующую мысль - для организации интервал от 300 до 500 сотрудников это долина смерти - организация уже слишком велика, чтобы ей управлять как маленькой фирмой, но бабла у нее еще недостаточно много, чтобы иметь возможность управлять ей как крупной фирмой.

Что мешает управлять ею как средней фирмой?

[Тимур]

2Прохожий

 

 

1. Определить процессы. Как многократно повторяемые последовательности шагов, всякий раз одним и тем же образом ведущих к одному из результатов из вполне определенного множества.

 

2. Определить проекты, т.е. вполне конкретные разовые цели. Определить ответственных за достижение этих целей

 

ОК

А вот цикл Демминга это что? Не процесс ли это, состоящий из омегапроектов?

Изменено 10 мая, 2015 пользователем Тимур

[Sergey Gilfanov]

Ээээ. Товарищи, вы чем-таким древним пользоваться начали, что проблемы с кодировкой начались?

[Прохожий]

ОК

А вот цикл Демминга это что? Не процесс ли это, состоящий из омегапроектов?

Тимур, твои цитаты нечитаемы :)

 

А цикл Деминга, строго говоря, не практическая вещь, а принцип. Ну это как цикл Карно для тепловых машин. Нужен для понимания теории, но из одного его тепловую машину не построишь :)

[Тимур]

2Прохожий

 

А ведь ты же человек бывалый, скажи, по твоему впечатлению каков процент руководителей с таким типом мышления?

[SergeiK]

2Прохожий

 

А ведь ты же человек бывалый, скажи, по твоему впечатлению каков процент руководителей с таким типом мышления?

Вообще или среди хороших руководителей? :).

[Тимур]

Вообще.

Зачем мы будем говорить только о хороших?

 

К счастью, мы конкурируем с руководителями вообще, а не только с хорошими.

[Тимур]

Но мы вроде бы говорили об астрологии... то есть об управлении проектами,направленными на улучшение процессов.

 

Прохожий!

 

Я согласен быть богатым. Я согласен быть счастливым. Я буду твоим учеником!

 

Но сначала скажи мне, вот когда я выделю процессы, получу по ним метрики, признаю процессы подлежащими улучшению, сформулирую по смарту цели - ведь тут у нас получатся проекты? И в какую систему мне их складывать?

[Smoke]

Но мы вроде бы говорили об астрологии... то есть об управлении проектами,направленными на улучшение процессов.

 

Прохожий!

 

Я согласен быть богатым. Я согласен быть счастливым. Я буду твоим учеником!

 

Но сначала скажи мне, вот когда я выделю процессы, получу по ним метрики, признаю процессы подлежащими улучшению, сформулирую по смарту цели - ведь тут у нас получатся проекты? И в какую систему мне их складывать?

Меня мучает тот же вопрос, но каждый раз когда вынимаю деньги, думаю что предложенный продукт обычная разводка. Даже из этого топика видно что самым разумным остается локальная система подстроенная под управленца. Никто не захочет ломать воркфлоу ради непонятной пока выгоды. Может стоит остаться на данном уровне понимания - а уровень выше оставить таким людям как Прохожий )

[Тимур]

А вот вопрос. Покормить семью шашлыками это проект или процесс?

 

Много лет назад я бы за приготовление шашлыка просто не взялся бы. Шашлыки меня пугали своей непредсказуемостью. Те шашлыки, которые доводилось мне есть в молодости выглядкли так - Сначала много базаров о тонкостях маринадов, а заканчивались сентенциями о том, что горячее сырым не бывает, и что угли полезны для здоровья. Но потом, насмотревшись Сталика начал пробовать сам. Теперь у меня нет особых вопросов, что делать с мясом. Но я все равно недоволен результатом - нужно так подгадать, чтобы все было бы готово одновременно и все бы были за столом, а так пока не получается. И опять же у меня нет особых сомнений, что если я откатаю выезды раз десять подряд, то я выведу эти шашлыки на приемлемый уровень. Поставлю процесс, так сказать.

 

Вывод - многие процессы есть проекты в фазе эксплуатации.

 

И четкой границы между ними нет

[Тимур]

но возвращаясь к шашлыкам и проектам. Вот сегодня у меня произошел хрестоматийный проектный фейл. К моменту когда оказались нарезаны овощи и в фольгу завернулась картошка угли уже прогорели, при этом пожарить удалось часть мяса. А произошло это потому что я зря рассчитывал на березовые ветки(которыея ошибочно полагал сухими) и потому что забыл сказать в какой последовательности нужно готовить комплненты. Короче сам и виноват. Вышел из положения тоже классически докинул ресурсов и передвинул сроки(купил еще мешок угля, а семью отправил на полчаса погулять).

 

 

Но зададимся вопросом, а мог ли я сегодня все сделать нормально? Теоретически да. Все возможности были. Практически же не хватило сфокуссированности. Как впрочем и всегда.

 

И в остальном так же. Теоретически, включив мозг, можно все делать очень оптимально. Практически же так не получается. Получается только если ты отладил процесс. Тоесть

 

то есть собрал лбом все шишки со всех грабель и не по разу. Научиться это значит успешно действовать, не включая мозг, не просыпаясь.

 

И если мы говорим не об очень драйвовых или очень элитарных ситуациях, то из этого и нужно исходить.

[LionSprings]

Интересно то как. Тимур, а теперь скажи - насколько необходимо вообще было делать то, что ты называешь "шашлыки"? Ну то есть на какой вопрос "зачем" и "потому что" он отвечает? Если это проект - то какова его конечная цель?

Я вот тут соглашусь с Прохожим на 100%

Парадоксальный вывод из вышесказанного в том, что вероятнее всего бОльшая часть ТАСКов в системе Тимура - вообще не должна выполняться. Ибо непонятно зачем они. При всей их очевидности.

Так что это не проект и не процесс в разрезе рассматриваемой темы. Ибо это вообще по факту вредная помеха :)

Мне очень нравится начало в той же кинушке "интерстейт 60". "Странные люди, сами не знают, чего им пожелать". Если не смотрел - рекомендую. Сам по себе он может и не шедевр в реализации, но в плане идей для осмысления - более чем.

Очень часто, говоря о задачах и проектах, мы говорим и озвучиваем не их, а путь, который мы понимаем, и поэтому не видим других путей. Ну то есть не может быть проектом "снизить издержки предприятия на 2кк". Ну просто потому, что именно в таком виде завершение проекта не даст ни-че-го. То есть говоря о желании "снижение издержек" мы имеем ввиду нечто другое, как-бы "само-собой разумеющееся". Ну то есть на самом деле это может быть поиск денег на финансирование другого проекта (а значит, может можно и не снижать издержки, а например увеличить доход, и получить тот же результат", или требование связано с увеличением дивидендов владельцам на покупку нового самолета (а это опять же ДРУГАЯ задача).

[LionSprings]

сегодня у меня произошел хрестоматийный проектный фейл

А поразмышляв немного, и попытавшись определить, какие могли-бы быть цели у этого проекта, подумалось, что никакого фейла на самом деле не было. Вряд ли целью было "приготовить шашлык точно по сталиковскому хронометражу в количестве 3456 грамм готового продукта". Скорее всего целью было "отдохнуть и провести приятно время в компании с семьёй/друзьями и покушать вкусного мяса", и в таком разрезе проект оказывается на самом деле не фейловый, а совсем даже сакцессный :)

[SergeiK]

Вообще.

Зачем мы будем говорить только о хороших?

 

К счастью, мы конкурируем с руководителями вообще, а не только с хорошими.

А зачем равняться на плохих? И еще, ты же читал Адизеса с его PAEI. Скажи - какой тип руководителя - правильный?

Искусство руководителя не в том, чтоб иметь самому правильное мышление (которого не существует в природе), сколько в том, чтоб найти правильного человека, который будет дополнять слабые стороны такого руководителя.

 

С целом, все это обуждение оставляет ощущение, что ты, со свойственной тебе целеустремленностью, построил, и пытешься запустить какой-то сложный механизм, где какие-то шестеренки заклинило, и механизм никак не заведется.

То есть, ты прочитал всякие книги, в том числе по процессам, проектам, и прочему управлению, но что-то не складывается. Где-то какая-то нестыковка, или разночтение или еще что, и картинки целостной нет.

 

Есть разные пути:

1. Пытаться найти неисправность самому, шаг за шагом проверяя каждую деталь.

2. Разобрать все и собирать весь мехнизм заново. Иногда это лучший способ.

3. Найти того, что поможет разобраться, где затык и почему не крутится. Лучше, конечно, если это будет большой специалист, но, часто, достаточно свежего взгляда со стороны. Однако, я повторю, я не вижу возможности разобраться с этим вопросом на форуме, ибо нет прямой обратной связи.

[Тимур]

2 lion

цитата

Тимур, а теперь скажи - насколько необходимо вообще было делать то, что ты называешь "шашлыки"? Ну то есть на какой вопрос "зачем" и "потому что" он отвечает? Если это проект - то какова его конечная цель?

Я вот тут соглашусь с Прохожим на 100%

 

Я наверное слишком длинно пишу.

Все что я тут пока писал это тактический уровень. Он не отвечает на вопрос зачем. Тактический уровень определяет способность организации вообще добиваться каких-то целей. не обязательно правильных.

 

Прежде чем трындеть за стратегию и заняться выбором целей, необходимо сначала научиться ходить. И ходить в каком-то одном направлении.

Изменено 10 мая, 2015 пользователем Тимур

[LionSprings]

Тимур, твои цитаты нечитаемы, тебе уже несколько раз сказали.

 

по существу - ты зря привел пример с обучением ходьбе. Он как раз полностью против тебя. Надо было чаще бывать дома и больше наблюдать этот процесс "вживую". Судя по всему, узнал бы много нового. :)

[stas_k]

но возвращаясь к шашлыкам и проектам. Вот сегодня у меня произошел хрестоматийный проектный фейл. К моменту когда оказались нарезаны овощи и в фольгу завернулась картошка угли уже прогорели, при этом пожарить удалось часть мяса. А произошло это потому что я зря рассчитывал на березовые ветки(которыея ошибочно полагал сухими) и потому что забыл сказать в какой последовательности нужно готовить комплненты. Короче сам и виноват. Вышел из положения тоже классически докинул ресурсов и передвинул сроки(купил еще мешок угля, а семью отправил на полчаса погулять).

Хозяйке на заметку: Одна из черт хорошего руководителя - способность смело делегировать полномочия и ответственность.

 

То есть нужно было вовлечь семью, распараллелить, одному делегировать мангал и угли, другому мойку/чистку/резку овощей...

 

цитата

Òèìóð, à òåïåðü ñêàæè

" " астроена!

[Тимур]

2lion

 

Что же касается вопроса про цели проектов...

 

Во-первых, это отдельная большая история выходящая за рамки темы проджект треккеров. Смежная, но отдельная.

 

Понятно почему об этом заходит речь. Основные проблемы тактического уровня крутятся во-круг перегрузки и залипания в неприориьетных тасках. Отсюда вытекает понятная интенция а вот если бы мы внезапно прозрели и не занимались бы всякой фигней, а делали бы не то, что делали, а делали бы нечто правильное, да еще прям самое при самое, тогда бы мы ух! Уже бы на Кипре жили ;-)

 

После чего приводятся разные методики выявления правильного пути. Теория ограничений или там импакт маппинг, или чио там еще умные люди придумали.

 

 

 

Так-то оно так. Но важно понимать, что все эти методики на поверку нуждаются в мастере. Решусь сделать осторожное предположение - ни одна из стратегических методик несособна породить существенных бизнессмыслов без участия человека, способного порождать бизнесмысл и без методик. Методика может стабилизировать работу умного человека, может упростить его коммуникацию с остальным менеджментом. Но не заменить.

 

Тут СергейК упомянул Адизеса. В терминах Адизеса для реализации стратегических методик вам нужен редкий мутант AE - только такой может из хаоса данных достать жемчужину нетривиального вывода. Обычные люди, соправшись за столом и рисуя импакт карту или дерево прлтиворечий сожгут массу времени высушат мозг, но не скажут ничего такого, что всем присутствующим не было бы известно с самого начала. Умение выявить корневую проблему и сформулировать ее в конструктивных терминах это уникальный дар, так к этому и надо относиться.

 

 

Если такой у вас в комманде есть такой кадр, звякните мне я бы прикупил ваших акций.

 

Если нет, то я бы посоветовал не парить себе мозг и держаться корней. Водка и пулемет вот выбор орка! Загружаем в систему пару тысяч тасков, налаживаем поимитивный контроль за состоянием воронки и уррагах! Ррраптабада!

[Тимур]

>делегировать полномочия

 

А я делегировал. Овощи готовила жена.

просто я забыл ей сказать правильную последовательность и согласовать тайминг. Говорю же - мой косяк.

И довольно характерный для меня.

 

Но что мне с этим знанием делать?

[Тимур]

2lion

 

Я нормально привел пример с обучением ходьбе. У меня трое детей, все усились ходить одиноково. Сначала ползают. Потом стоят с поддержкой, потом стоят у бортика кровати. Потом научаются переступать у бортика. потом делают несколько шагов с поддержкой. Потом делают несколько самостоятельных шагов.

 

Потом падают и понимают, что ползать надежнее :)

 

Точно также менеджмент организации осваивает таск треккер.