Приведу пример нашей компании. Для создания системы материального стимулирования IT-специалистов, соответствующая группа сотрудников была разделена на две категории: специалисты, выполняющие проектную работу (сюда также были включены те, чья деятельность планируется и делится на определенные временные промежутки, которым соответствует некий объем выполняемых работ либо какой-то промежуточный или конечный результат). Ко второй группе, например, были отнесены технические специалисты, занимающиеся внедрением SAP. К первой – специалисты, осуществляющие текущее системное администрирование либо оперативную работу, которая ранее не была запланирована.
С планируемой деятельностью, понятно, проще. Главное, необходимо определить общую стоимость запланированной работы, выполняемого проекта.
С текущей работой оказалось сложнее. Здесь мы решили поступить следующим образом. Например, группа специалистов по системному администрированию. Любое подразделение нашей компании очень зависит от качества и оперативности их работы. Поэтому руководителям подразделений было предписано выставлять свою оценку работе группы админов за каждый прошедший месяц. Математические подробности я опускаю. В итоге определялось совокупное средневзвешенное значение результативности. Отсюда высчитывался коэффициент – прибавка к окладу в виде премии. Максимальный размер премии мог составлять 90% от оклада.
А вообще, если говорить о технарях, занимающих руководящие посты, то могу с уверенностью сказать, что нематериальные методы стимулирования здесь чаще имеют более ощутимый и продолжительный эффект, чем материальные методы. И еще. Не нужно забывать о том, что мотивация каждого сотрудника Вашей компании индивидуальна. Рекомендую в этой связи прочесть это – http://www.tarusexpert.ru/p9_92.html . Не нужно совершать опасных ошибок.