Jump to content
Калькуляторы

leiden

VIP
  • Content Count

    1538
  • Joined

  • Last visited

1 Follower

About leiden

  • Rank
    Доцент
  • Birthday 06/14/1978

Контакты

  • Сайт
    http://
  • ICQ
    1237432
  • Skype
    leiden78

Информация

  • Пол
    Мужчина

Город

  • Город
    Moscow
  1. КРОС-2016

    В Сочах надо пить наше. Берите ГайКодзор, Лефкадию и Раевское (конкретные наименования надо будет ближе к теме смотреть - что вышло в продажу из свежего в марте). Всяко лучше любого забугорного. Да и место обязывает - Кубань рядом.
  2. Понимаете ли в чем дело - что у меня отдельно взятого твориться - не очень важно. В конце концов - в провайдерах тоже можно в Дом.Ру или, прости господи, Ростелекоме работать. Я же про общую картинку попытался рассказать. А дальше - .по одной поговорке про отношение парнокопытного некошерного животного со смесью жидкостей и верхнего почвенного слоя. Ах да, Тимур. Касперская - отличный корпоративный бизнесмен со всеми соответствующими релятивистскими проблемами. Более того, возможно она еще хитрее и умнее, поэтому надо от похода всех остальных отвернуть - тогда и ей больше достанется.
  3. проектное управление

    Да, знаем. Они еще дороже. В смысле TCO. В смысле стоимости внедрения и первичной эксплуатации - дофига более дешевых способов. Начиная с отсутствия.
  4. Ну за счастье общечеловеческое сами боритесь вместе с марксистами и эмансипе. Это не то, про что я пытался рассказать. :)
  5. В агрегаторах и магистралах вообще все плохо с ценностью. Потому что эта ценность измеряется в деньгах напрямую. А это сразу скучно :)
  6. Скорость изменений разогнана в целом нашей скоростью жизни. Во многом - тем-же интернетом (чем быстрее коммуникации, тем быстрее возможная скорость изменений), но не только. Скорость изменений - одно из конкурентных преимуществ (особенно в быстроменяющейся среде, в которой все время появляется что-то новое). В целом - мне не кажется, что это результат деятельности корпораций. Это результат деятельности человеков в целом во всей сложности всех деятельностей человеков. А корпорации просто вынуждены приспосабливаться - как один из аспектов и продуктов деятельности человеков.
  7. Коллеги, как мне верно подсказали "из зала" - вообще сильно не все поняли то, о чем я хотел рассказать. В связи с этим сделаю-ка я пару постов - может оно прояснится. Я пытался на докладе рассказать свою главную мысль - о том, где таким как я место. Но вот подоплеку раскрыл не полностью (а частично вообще не раскрыл). В том числе и в связи с этим (как мне кажется) случилось достаточно широкое непонимание "чойта он тут задвинул". Ну к делу. Есть мнение (хрен оспоришь), что на самом деле все бизнесы созданы, чтобы системно и продолжительно создавать ценность для своих потребителей (и выменивать ее на деньги оных). При этом стоимость создания этой ценности должна быть меньше оплачиваемой цены, а ценность ценности для потребителя - больше (это естественно следует из задачи системного и продолжительного создания). Только тогда это всё будет длится к удовольствию всех участников. Мне такая картинка нравится существенно больше, чем стандартные первые строчки стандартного устава (которые про прибыль), а еще мне кажется, что это сильно более соответствует окружающей действительности. Если способы и методы создания ценности уже отлажены, процессы построены (а на самом деле в целом в области телекоммуникаций это так) - то лучше всего с задачей справляется структура, которую я именую корпорацией. Конвейер. А на конвейере (в рамках устоявшихся процессов) - полезны только незначительные изменения - медленная эволюция. Быстрое изменение невозможно. В целом на самом деле бизнесы так раньше и строились - вначале создавалась новая компания с новым подходом, потом подходы проверялись и закреплялись, потом все это медленно изменялось и эволюционировало. До какого-то времени такое развитие бизнесов было приемлимо. Периодически случались тектонические сдвиги (в основном технологические), но даже их скорость была такова, что новые корпорации успевали зафиксироваться и стать "старыми" и крепкими. Да, тектонические сдвиги приводили к частичному обрушению старых корпораций (а частично они выживали, потому что даже со скоростью эволюции напрягшись успевали измениться). Но в целом процесс шел именно так. Процесс создания новых телекомов был одним из последних раундов такого формата на сегодня в России. Немного в сторону - лично мне не нравится работать на конвейере. И даже модифицировать и эволюционировать конвейер - тоже не нравится. Мне интересно создавать совсем новые ценности, которых здесь еще не было. А "новые" ценности можно создавать: -либо известным способом для новых потребителей (адаптация чужого опыта) -либо новым способом для старых потребителей (смена методологии) -либо новым способом для новых потребителей (ну в принципе новье) В принципе любое создание нового - это смесь этого всего сразу, и чистого третьего почти не бывает. И обратно к теме. Скорость изменений окружающего мира, накопления информации и всего прочего все время росла. Это порождало скрытый спрос на скорость обновления способов и методов - в том числе и в корпорациях. Метод эволюции стандартных подходов - трещал, трещал, да и не выдержал. Скорости перестало хватать в принципе. В смысле - безопасной для корпораций скорости, не ведущей к разрушению машины по созданию ценности. В результате - было некоторое количество разной степени громкости корпоративных крушений при попытках ускорить внутреннюю эволюцию. Нужен был новый путь. И он сложился. Вокруг корпораций (которые стабильны и стабильно продолжительно эффективны) начали создаваться садки для молодых методов и способов. В смысле - они создавались далеко не только вокруг корпораций но и вольными инвесторами, но многие корпорации на сегодня для себя активно такие садки формируют, пополняют и подращивают маленькие стартапы прямо от икринки. И в чужих садках за всем, что подает признаки жизни - охотятся, с целью пораньше и подешевле к себе пересадить. С одним ограничением - к себе не внутрь (в качестве замены чему-то существующему), а рядом - вплоть до момента, когда эффективность и "лучшесть" нового способа очевидна при масштабировании для масштабов этой конкретной корпорации. Только тогда молодую рыбку кушают внутрь. Да - 90 икринок сдохнут не дожив ни до чего. Да - 9 икринок будут перепроданы в режиме "своё бы вложенное отбить" другим, которые больше верят в эти отдельные икринки. Но одна оставшаяся позволить заменить процесс, метод или способ внутри на более быстрый, эффективный и дающий больше ценности. И отобьет вообще все вложения. В этом ценность и сущность стартапов. Их едят в качестве средства для развития. Стоит отметить, что именно в силу скорости изменений - долгий рациональный расчетный подход к оценке выживаемости стартапов стал неэффективен. Пробовать, тестировать, проверять надо все быстрее и быстрее, поэтому даже в казалось бы глупые идеи вкидывают кучу денег в качестве антибиотиков (чтобы не сдох раньше времени от неблагоприятных внешних условий) и стероидов (чтобы рос быстрее). Выглядит это странно. Это контринтуитивно и казалось бы нерационально. Но, поскольку последние 20 лет показали, что никакой глубокий и серьезный исследовательский отбор не приводит к системному успеху по выбору инвестируемых стартапов (исследовательски отбирая, инвесторы пропустили кучу успешных и проинвестировали кучу неуспешных) - то сейчас инвестируют площадями. Дохнут в результате сильно больше, но быстрее. Но и растут в результате быстрее. И быстрее находят свое место внутри корпораций. А иногда - пропускаются корпорациями и сами становятся новыми корпорациями (как например Гугл). Да, каждый отдельный инвестор применяет здравый смысл при фильтрации первичных объектов. Но инвесторов много, здравый смысл у каждого свой, самой эффективной стратегии не найдено (Секвойю пока никто не повторил, а она вообще на чутье нескольких людей работает), поэтому это - большая лотерея, в которой основной ставкой является скорость. Чем быстрее процесс - тем он с большей вероятностью будет успешным. Поэтому экосистема стартапов в целом выглядит снаружи (а особенно из сформировавшейся корпорации) очень странно. Куча каких-то странных мальчиков делают кучу какой-то странной фигни, а им еще и дают на это денег. Бред какой-то. Обман честного народа и инвесторов. Проблема в том, что временной масштаб изменений и процессов различаются у таких внешних наблюдателей (корпоративных) и тех кто внутри на порядок (или даже порядки). В стартапе никто не планирует действия даже на год - потому что нафига в корпорации подробный план на 10 лет? А в стартапе 1 год по количеству изменений больше 10 лет в корпорации. И эти релятивистские различия в принципе не позволяют понять (и даже увидеть снаружи) работу стартапов. Ну и в другую сторону тоже имеет место быть полное непонимание. "Какой оборот у вашего стартапа за прошлый год"? Вопрос для экосистемы стартапов имеющий очень мало смысла. Потому что пофиг. "Какой оборот у вашей компании за прошлое календарное десятилетие - с 2000 по 2010 год?" Эта информация что-нибудь полезное может дать? Потому что задача стартапа вообще не приносить прибыль. И даже не системно генерировать ценность. Задача стартапа научиться системно генерировать ценность по новому или для новых пользователей. Поэтому инвесторам не очень важно, сколько сделано. Важно - сколько и каким способом обещают и какой рост демонстрируют эти мальчики внутри. И мне в целом правда хочется сильно порекомендовать тем, кто пытается делать что-либо новое внутри корпораций - бросить это занятие. Внутри принципиально не успеть за этими дурацкими мальчиками. Хотите точить старый конвейер и/или работать на нем - сформировавшиеся бизнесы это прекрасное стабильное рабочее место (вот только телекомы имеют еще некоторые проблемы, про которые я рассказал - например чистую конкуренцию ценой, а в результате высокоэффективный процесс выживания экономией издержек - смотрите доклад и тему Тимура - это то главное условно "новое", что будет в телекомах в ближайшие несколько лет, то, что будет пользоваться спросом внутри). Но если вам, как и мне - нравится делать что-то совсем по новому, быть "в поле" - уходите из телекомов. Потому что внутри вы просто никуда не успеете. Ну или, что еще хуже, в попытках успеть - сломаете свой телеком изнутри.
  8. Крос 2015

    На всякий пожарный (вдруг кто со мной летит) - у меня SU1402, но не 19ого, а 20ого. Ну и обратно SU1401 23его. Есть кто со мной?
  9. Суета вокруг Воентелекома

    Ну, учитывая, что интернет в России есть пошел из спецсвязи (Искра-2 с Телебитами, смотрящими на Техно, Демос и Релком - это я немного помню, хотя и маленький еще был) - это не всегда так, Антон. :)
  10. Суета вокруг Воентелекома

    Я не знаю, что происходило в 2009 году, но в конце 2010 - начале 2011, когда я в этом поучаствовал - речь шла про построение отдельного самостоятельного оператора с выделением сегмента мобильной спецсвязи. И идея была именно в этом.
  11. Суета вокруг Воентелекома

    Вообще я хочу отметить, что идея Основы изначально была вообще не в том, чтобы что-то делать с большой тройкой. Идея была в создании (в рамках технологического и временного окна) вполне себе альтернативного оператора передачи данных. Но возможность эта была узкая по времени и технологии (ну чтобы он сам полетел). Возможность была упущена, и люди которые имели отношение к первоначальному смыслу Основы - отвалились. В том числе я и в том числе Прохожий. То, что стало новой идеей Основы ни ко мне, ни к нему, ни даже к Тамодину никакого уже отношения не имеет. И те, кто смешивают этот новый смысл Основы с тем, что в ней было изначально - немного неправы. :) Что касается нового смысла - то я скорее тоже порадуюсь издыханию оного.
  12. проектное управление

    Вот это немного ошибка (хотя уже сильно меньше): в создании продукта "качественный сервис для клиента". Нет такого продукта. Клиент не пользуется "качественным сервисом". Клиент пользуется чем-то другим, а качество сервиса - возможно одно из свойств этого другого. Смыслы придает понимание (и соответствующая формулировка) именно того, чем пользуется клиент. И свойств этой штуки. И соответственно поведение клиента при заданных свойствах и их изменениях. А дальше эти смыслы можно прикладывать и к процессам, и к проектам. Задавать им внутренние инварианты, от которых потом и строить.
  13. проектное управление

    Тимур, ну я повторюсь да? "в целом у компании это всегда (в смысле так должно быть, а не так всегда есть) её клиенты. А вот дальше внутри - у отдельных подразделений продукт может быть внутренним, направленным на потребление другими подразделениями. Но в этой ситуации стоит ни в коем случае не забывать, что этот продукт нужен другим подразделениям в конечном итоге исключительно для того, чтобы они в свою очередь производили продукт для клиентов."
  14. Суета вокруг Воентелекома

    ...Те, кто по телевизору и интернету привыкли приговоры выносить и сразу понимать, что кто куда поставлял - заведомо мудаки если что. А людоеды - заодно и по тупости.
  15. Суета вокруг Воентелекома

    Простите, но вы людоед и мудак. Возможно, по глупости. Но это не оправдывает.